Bienveillance managériale, intelligence émotionnelle et sens au travail : les clefs de la qualité de vie au travail ?

 

Les réseaux sociaux sont de véritables révélateurs de tendances. L’appétence des lecteurs pour les articles consacrés aux questions de management de la santé au travail et plus généralement à la qualité de vie au travail est forte. Cela ne peut que nous réjouir et en même temps nous alerter.

Travaillant sur ces questions managériales depuis le début des années 2000, je ne peux que me féliciter que le public et plus particulièrement les managers et décideurs s’emparent désormais de ces sujets. Je me souviens de temps pas si anciens où traiter de ces tabous en entreprise était pratiquement impossible. Un collaborateur était en souffrance au travail ou plus vraisemblablement dépressif ? C’était forcément dû aux problèmes de sa vie personnelle qui étaient importés au travail. Des salariés se plaignaient de craquer à force de faire et de refaire la même tâche parce que le chef demandait une chose et son contraire ? C’était dû à un manque de communication mais pas question de remettre profondément en cause les compétences des uns ou des autres et encore moins les pratiques managériales préconisées dans l’entreprise. Envisager de traiter des pratiques de la qualité de vie au travail était donc à l’époque pratiquement impossible.

Fort heureusement, la popularisation des questions de harcèlement moral au travail mises en lumière notamment par M. F. Hirigoyen associées aux travaux pluri et interdisciplinaires sur les questions de stress au travail ont permis à chacun de s’emparer de ces sujets. La honte et la culpabilisation que l’on ressent à parler de sa souffrance au travail existent toujours mais elles sont toutefois désormais contrebalancées par la grande médiatisation de ces thèmes. Qui n’a pas maintenant son idée sur ces questions de souffrance au travail parce qu’il a vu une émission, entendu des témoignages ou même été lui-même victime ? C’est ce constat qui est d’ailleurs source de satisfaction mais également point d’inquiétude : que faire maintenant ?

autonomie

 

Comme le rappelle Sylvie Journaux, les initiatives d’entreprises visant à la promotion de la qualité de vie au travail sont actuellement variées : par exemple Malakoff Médéric met en avant des règles de politesse et de courtoisie au travers de son manuel de civilité rédigé pour rappeler certains comportements élémentaires de vie en société (notamment sur la manière de se comporter en open-space ou de répondre aux emails). Google impose pour sa part à ses salariés des jours sans emails et téléphone portable. Human & Partners reconnaît de son côté explicitement le droit à l’erreur. Utopies affirme qu’une meilleure communication passe par la transparence totale des salaires et des comptes. En bref, en septembre 2015 plus de 300 entreprises avaient déjà signé l’Appel à plus de bienveillance au travail lancé par le magazine Psychologies et depuis les tribunes des grands patrons ou des DRH de grands groupes se multiplient en ce sens.

Cet appel à plus de bienveillance au travail est sans aucun doute l’une des pistes à développer pour favoriser la qualité de vie au travail avant de remettre en cause les pratiques managériales en elles-mêmes : avant de travailler sur le quoi, il faut travailler sur le pour quoi, en un ou deux mots.

Comme nous l’avons déjà développé dans un autre billet la bienveillance managériale permet en effet la mise en place de la confiance avec l’ensemble du personnel, l’adhésion de la majorité, le développement de la capacité de chacun à aider les autres et à se projeter dans l’avenir. Cela permet aussi de faire en sorte que les collaborateurs du dirigeant sentent que ce qu’il leur dit est la vérité. Or dans une période où la parole publique est sujette à caution, c’est primordial.

Dès lors, que l’on cherche à développer la bienveillance en entreprise dite altruiste visant à faire du bien à autrui gratuitement ou bien que l’on souhaite faire la promotion de la bienveillance mutuelle consistant à vouloir s’occuper du bien-être de l’autre partie dans le but d’assurer les bénéfices conjoints, managers et décideurs ont intérêt à s’emparer de ces questions. Pour autant cela peut les mettre eux-mêmes en difficulté voire en situation de souffrance au travail. L’une des pistes pour les aider à rentrer dans cette nouvelle logique peut être de les initier au développement de leur intelligence émotionnelle.

Le psychologue Daniel Goleman considère cette forme d’intelligence comme un art d’utiliser ses émotions. Il distingue ainsi cinq compétences qui caractérisent l’intelligence émotionnelle : la conscience de soi, la maîtrise des émotions, la motivation, l’empathie et la capacité à entrer en relation. Dès lors l’intelligence émotionnelle (IE) devient l’art de manier les émotions qui influent sur nos comportements et nous permettent de prendre des bonnes décisions en sachant mieux naviguer dans une société toujours plus complexe. Développer cette capacité est donc intéressante pour favoriser la bienveillance managériale, d’autant plus que  certains chercheurs s’accordent pour dire que l’intelligence émotionnelle, bien plus que le quotient intellectuel est LE critère qui distingue les génies du commun des mortels.

Selon Dr Travis Bradberry, co-auteur d’Intelligence émotionnelle 2.0, ce savoir-faire émotionnel (défini à partir d’un test réalisé auprès de plus d’un million de personnes) se reconnait notamment par des personnes caractérisées par une grande ouverture au monde, à soi et aux autres : une grande curiosité et une capacité à se remettre en question, une bonne connaissance de soi et des autres (qualités et défauts, forces et faiblesses). Ces personnes ont également appris à développer une capacité à exprimer leurs émotions et à savoir dire non (à soi et aux autres) et à se protéger des sentiments négatifs (la rancune, la susceptibilité, l’envie). Les personnes à forte intelligence émotionnelle ont aussi développé une capacité à se protéger  des personnes toxiques (celles qui gâchent le bonheur des autres) et des comportements néfastes (ressasser ses erreurs, ruminer ses pensées négatives, trop consommer de caféine). Fortes de tout cela, ces personnes ayant une intelligence émotionnelle élevée  savent déconnecter puisque qu’elles ont conscience qu’atteindre la perfection n’est pas possible, ce qui leur permet de dormir suffisamment et de donner sans attendre en retour.

En bref, développer l’intelligence émotionnelle de chacun, en particulier des managers et des décideurs, pour favoriser la bienveillance managériale semble pertinent tant ces deux concepts se répondent l’un l’autre. Rappelons en effet que la bienveillance c’est aussi ne conserver la critique que si elle est à bon escient et c’est construire des relations et faire en sorte que les collaborateurs tirent du plaisir et de la satisfaction de leur travail. Or certains auteurs défendent l’idée que des modes de management plus humanistes sont conciliables avec les performances économiques et financières des organisations : non seulement elles permettent de redonner du sens aux approches de management des ressources humaines mais elles permettent également de mieux agir du point de vue organisationnel mais aussi individuel. Or (re)donner du sens au travail n’est-il pas au cœur même des pratiques managériales ?

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Un commentaire sur “Bienveillance managériale, intelligence émotionnelle et sens au travail : les clefs de la qualité de vie au travail ?

  1. […] L’intelligence est donc nécessaire à la tête des entreprises mais preuve est faite que ce n’est pas une condition suffisante pour assurer la réussite d’une entreprise et d’un individu. Aussi à côté de l’intelligence pure et d’une forme d’intelligence spirituelle à laquelle nous appelons au travers du développement de la bienveillance managériale, nous pensons judicieux de développer une capacité à l’intelligence émotionnelle (nous nous sommes d’ailleurs déjà exprimée à ce sujet dans un autre billet). […]

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