Les managers face au digital et à l’entreprise libérée

 

Face à la digitalisation de l’économie et des organisations accrue de ces dernières années, les managers doivent également opérer une mutation pour devenir un acteur clé de ce changement. Cette obligation imposée par la direction et leurs propres positions hiérarchiques (le manager porte le projet de la direction et lui donne sens) est devenue une véritable nécessité pour l’organisation (le partage collaboratif et l’efficience collective sont mis en avant pour justifier le développement accru de ces projets digitaux). Cette nécessité s’impose cependant également pour les managers eux-mêmes : ils ne peuvent plus se contenter d’être des suiveurs mais ils doivent au contraire parvenir à gérer leurs propres pratiques digitales afin d’incarner ce changement aux yeux de leurs équipes.

Pour autant, comme le rappelle Christian Pousset sur le site de l’Harvard Business Review France « de nombreux managers se sentent désorientés et dépassés face à ces nouveaux défis. Ils perçoivent le digital comme un risque, et non pas comme une opportunité. La difficulté du management dans un environnement en pleine digitalisation étant renforcée par l’absence de règles, de process et de solutions immédiates ». Il préconise donc que les managers axent leur action autour de trois principes, aussi simples qu’indispensables : l’acceptation de la dynamique collaborative, l’adoption d’un comportement dans les réseaux sociaux adapté en toutes circonstances et la promotion du changement digital.

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Ces principes sont cependant difficiles à mettre en place dans la mesure où les managers doivent maîtriser ces nouveaux usages alors que leurs mises en oeuvre mettent à mal la structure hiérarchique (initialement pensée comme un organigramme fixe où chaque niveau est imperméable aux autres strates). L’usage intensif des réseaux sociaux peut également encourager à la remise en cause (voire à l’abandon) des principes de la bienséance hiérarchique (une trop grande liberté de parole et de ton, des critiques formulées et mises en ligne trop rapidement… sont en effet facilitées). Les capacités d’influence des managers se voient même ainsi être remises en question par ces nouvelles pratiques: un collaborateur peut en effet mieux maîtriser les réseaux sociaux que son propre supérieur.

Cela va ainsi dans le sens de l’entreprise libérée  présentée par Isaac Getz et Brian M. Carney (« Liberté & Cie », Fayard, 2012) dont les principes fondamentaux s’appuient sur le rôle déterminant de l’écoute (notamment celle des dirigeants) ; le renoncement de ces mêmes dirigeants aux symboles, marques distinctives et autres privilèges dont ils étaient jusque-là destinataires ; le travail sur la vision et le projet de l’entreprise que les collaborateurs doivent nécessairement s’approprier ; le développement d’un environnement de travail favorable engendrant la fin des pratiques managériales visant la motivation (primes variables, etc.) sans oublier l’allègement des contrôles, des normes de comportements et du prescrit au profit de l’autonomie et de la responsabilisation de chacun.

Pour autant comme le souligne justement Martin Richer dans le livre blanc sur l’entreprise libérée (2016, pp. 100-104), cette démarche engendre trois risques majeurs, souvent occultés, indispensables de bien cerner : la dangereuse illusion du dé-management, autrement dit une réduction drastique du management intermédiaire et des fonctions support ; les risques d’isolement des collaborateurs conduits par ailleurs à se surinvestir du fait même de cet effondrement de la pyramide hiérarchique ; la sous-estimation des difficultés et des besoins de transition, notamment en terme de compétences.

La montée des injonctions paradoxales voire des dissonances cognitives et des risques psychosociaux (stress, burnout, addiction au travail, etc.) que suppose la modification des pratiques managériales dues à l’accroissement de la digitalisation en entreprise associée à la mise en pratique de ces principes d’entreprise libérée engendre par conséquent une mise à mal des managers intermédiaires alors qu’ils sont censés jouer un rôle majeur en termes de conduite du changement numérique et de qualité de vie au travail  (cf. le rapport de Bruno Mettling, « Transformation numérique et vie au travail », septembre 2015), mais également au niveau de la régulation sociale et de la santé au travail. Il convient donc d’être très prudents face à ces pratiques digitales et ces concepts à la mode dont les effets peuvent s’avérer contre-productifs voire dévastateurs.

 

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