Managers et experts RH : investissez-vous dans le digital, vous pouvez en garder sa maîtrise!…

 

Ce début d’année met en évidence quelques paradoxes managériaux concernant l’utilisation des technologies en entreprises que nous souhaitons éclaircir pour notre communauté.

En effet, le Forum de Davos 2016 a donné lieu à de nombreux débats, notamment sur l’existence d’une 4ème Révolution Industrielle favorisée par les technologies omniprésentes. Pour autant dans le dernier numéro de la Harvard Business Review, Rob Cross, Reb Rebele et Adam Grant soutiennent que la généralisation du travail collaboratif favorisée notamment par les innovations technologiques nuit à la performance des entreprises du fait de l’intensification sans précédent du travail collaboratif au cours des dix dernières années.

Selon ces auteurs, le développement des emails et des réseaux sociaux qui facilitent la collaboration entre collègues partout dans le monde en temps réel engendre en effet des sollicitations multiples et variées pour lesquelles les meilleurs éléments des entreprises se voient ainsi les plus sollicités. Les conséquences directes de cela : « le syndrome de la réussite » favorisé. En clair, en pensant être les seuls à donner du travail aux salariés les plus compétents sans se rendre compte que ces derniers ne savent plus où donner de la tête en croulant sous les demandes des autres collègues, les dirigeants ont développé chez leurs collègues ce syndrome de la réussite caractérisé par la logique « plus vous êtes compétent, plus on en attend de vous ». Ce qui est flatteur dans les premiers temps devient vite trop lourd à porter. Inutile après de s’interroger sur les chutes de productivité, les burnout ou, pire encore (tout est question de points de vue!), les démissions qui s’amplifient.

Les managers et plus encore les dirigeants et les experts RH doivent alors s’interroger sur les conséquences de ces pratiques managériales engendrées par l’usage des technologies et du digital généralisé. Cela appelle toutefois à une clarification sémantique de quelques termes managériaux, notamment celui d’outil managérial que suscite l’usage des technologies et du digital.

 

digital

 

A la suite d’ A. Hatchuel et B. Weil (L’expert et le système, Paris, Economica, 1992), il convient de garder à l’esprit que tout outil de gestion est le fruit de trois éléments en interaction: un substrat technique, une philosophie managériale et une vision simplifiée des rôles occupées par les différents utilisateurs. Plus concrètement, ces trois aspects de l’outil managérial supposent l’implication de tout manager  / expert RH concerné s’il ne veut pas augmenter son niveau de souffrance au travail.

Tout d’abord, la dimension technique fait référence à l’abstraction sur laquelle repose l’outil et qui lui permet de fonctionner. Comprendre cette dimension est donc nécessaire à tout manager et expert RH même s’il n’est pas chargé de sa conception car la formalisation technique de sa pensée prescrira une utilisation de l’outil, quand bien même la traduction technique de sa pensée eût été imparfaite. Travailler en amont de la réalisation technique concrète est donc une nécessité pour le manager et l’expert RH sinon il sera la première victime de l’outil non maîtrisé.

Cela renvoie alors à la philosophie gestionnaire qui présidait à la pensée initiale du manager / RH : en traduisant l’esprit de la conception des usages de l’outil, il doit donc expliciter les règles de management qu’il souhaite favoriser et/ou mettre en place, faute de quoi il sera le jouet des règles  qui s’imposeront à lui.

La mise en place d’un outil de gestion est enfin une vision simplifiée du système des rôles sous-jacent à l’outil (sont ici désignés les concepteurs, les utilisateurs, les conseils, les contrôleurs…). En ce sens, les outils de gestion déterminent le rôle de leurs utilisateurs et structurent leurs conduites, instituant même souvent des automatismes de comportements. Une fois encore, le manager et l’expert RH  se voient donc obligés de maîtriser cette dimension sous peine de ne pas parvenir à favoriser les comportements souhaités parmi leurs collaborateurs.

Dès lors, tous les managers et/ou experts RH confrontés à ces outils technologiques et digitaux ont la nécessité de s’investir sur ces questions que l’on appelle déjà la 4ème Révolution Industrielle car leurs pratiques professionnelles et leur santé au travail, et celles de leurs  collaborateurs, en dépendent (sans oublier la survie de leurs entreprises, bien entendu).

Plus encore, ils peuvent garder confiance en la nécessité de leur expertise managériale parce que les  DSI prennent maintenant conscience qu’au-delà de leurs expertises techniques ils doivent mieux comprendre les métiers des entreprises et leurs compétences associées. Cette prise de conscience s’accompagne en effet du constat que le digital ne renvoie pas à un instrument passif autrement dit un dispositif permettant l’action organisée mais à  des « techniques de gestion » définies comme étant des construits sociaux orientant l’action de gestion en étant centrés sur elle au travers d’un objet, l’outil de gestion, et où les représentations des acteurs sont essentielles (cf. P. Cazes-Milano et A. Mazars-Chapelon, « Techniques et outils de gestion : un même concept ? », Centre de Recherche DMSP, Cahier n°281, mars 2000).

Ainsi, techniques de gestion et outils de gestion ne sont donc pas confondus mais reconnus comme étant indissociables car la technique de gestion est centrée sur l’action à travers un objet, quand l’outil de gestion est centré sur l’objet orienté vers l’action. En clair, parler de techniques de gestion revient à s’intéresser à l’action et l’utilisation qui est faite des technologies et du digital : c’est l’apanage des managers et des experts RH. Par contre se concentrer sur les outils de gestion consiste à réfléchir à la manière de créer, choisir… C’est l’apanage des DSI pour lesquelles les compétences des DRH et des managers sont également sollicitées car ces paramètres ainsi définis constitueront le tableau de bord nécessaire à l’action des managers et de leurs équipes.

Cette appropriation des enjeux technologiques par les managers et les experts RH est d’autant plus nécessaire que dans l’avenir les employés vont devoir s’investir dans les technologies et l’hyper-connectivité en particulier s’ils veulent accélérer leur flexibilité et leur mobilité (géographique, intellectuelle et même en terme de métiers). Le travail autonome et en réseau ainsi que le développement des talents en entreprises et celui de nouvelles pratiques managériales en seront ainsi facilités comme le soulignait Alain DEHAZE (CEO Adecco Group) au dernier Forum de Davos.

Pour autant force est de constater que l’appropriation du digital par les DRH bénéficie encore de marges de progression

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Un commentaire sur “Managers et experts RH : investissez-vous dans le digital, vous pouvez en garder sa maîtrise!…

  1. […] Certains emplois disparaissent donc c’est vrai mais se sont avant tout les métiers qui évoluent, y compris à l’heure du numérique. En outre, aucune population n’est a priori incapable de s’adapter à de tels changements, les managers et les experts RH pas plus que tout autre collaborateur, bien que leur maturité digitale soit encore considérée comme insuffisante. Pour autant certaines tentatives pour les inciter à s’emparer sur sujet existent. […]

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