Et si l’intelligence émotionnelle était une réponse aux échecs professionnels ?

 

Dans un article récent, Travis Bradberry s’interrogeait sur les raisons des échecs retentissants d’entreprises comme Kodak en prenant les dirigeants comme point d’analyse. Il s’est ainsi intéressé aux travaux de Sydney Finkelstein. Ce professeur à la Dartmouth’s Tuck School of Business a passé avec son équipe six années à étudier  51 des échecs les plus célèbres du monde des affaires, en interrogeant les PDG et les gens de tous les niveaux.  Son objectif était de comprendre le fonctionnement interne de chaque entreprise, d’explorer l’esprit des dirigeants clés, et de découvrir ce qui les conduit à prendre des décisions désastreuses. Son constat est édifiant : les mauvaises décisions de ces dirigeants intelligents étaient parfois faites de façon intentionnelle et parfois accidentelle, mais ils ont toujours eu un trait de personnalité en commun, une tendance claire à l’orgueil, et quelques comportements récurrents partagés.

  • Tout d’abord ils se prenaient tous, leurs entreprises également, comme étant intouchables ou du moins ils prenaient leurs succès pour acquis.
  • Ces mêmes leaders avaient également trop tendance à assimiler leurs entreprises à eux-mêmes. En conséquence, leur narcissisme exacerbé les poussait à être trop occupés à être le visage de la société et à se cacher tout ce qui pourrait ternir cette image, que ce soit de mauvais résultats, des produits défectueux ou des pratiques managériales favorisant des comportements destructeurs tels la malhonnêteté et la corruption.
  • Ils pensaient qu’ils étaient la personne la plus intelligente dans la salle. Ce manque d’ouverture aux autres leur permettait certes de prendre des décisions rapidement mais cela pouvait également engendrer de l’imprudence qui conduit souvent à des erreurs majeures.
  • Ils se sont entourés d’hommes et de femmes « beni-oui-oui ». Certains dirigeants deviennent en effet tellement obsédés par la loyauté qu’ils attendent un soutien aveugle pour chaque décision qu’ils prennent. Or quand un chef commence à assimiler tout désaccord avec la déloyauté, ou pire, la remise en cause de leur autorité, il n’y a plus personne pour tirer les sonnettes d’alarme.
  • Ils passèrent outre toutes les alertes, des drapeaux rouges aux panneaux d’avertissement. En clair certains dirigeants sont si épris de leurs visions personnelles qu’ils sont prêts à conduire leur entreprise au bord du gouffre à force de ne pas prendre en considération les commentaires et les suggestions qu’ils ont pourtant sollicités. La persistance est une grande qualité chez un leader, mais pas si cela signifie ignorer les faits.
  • Ils invoquent trop souvent ce qui a fonctionné avant. Certes évaluer ses réussites et ses échecs précédents peut aider une entreprise à prospérer, mais le passé ne doit pas être la force motrice de l’avenir de l’entreprise. Or Syndey Finkelstein a constaté que de nombreux dirigeants qui ont échoué ont pris un moment charnière de leur carrière et ont continuellement essayé de le répéter, alors même que leurs stratégies précédentes n’avaient plus de sens puisque l’environnement concurrentiel, technologique… sans oublier les besoins des clients avaient changé.

En bref, la remise en question si nécessaire en position de leader, que ce soit pour un individu ou pour une organisation était oubliée dans tous les cas de figures étudiés par Syndey Finkelstein et son équipe. Or dans une société toujours plus complexe c’est très dangereux.

L’intelligence est donc nécessaire à la tête des entreprises mais preuve est faite que ce n’est pas une condition suffisante pour assurer la réussite d’une entreprise et d’un individu. Aussi à côté de l’intelligence pure et d’une forme d’intelligence spirituelle à laquelle nous appelons au travers du développement de la bienveillance managériale, nous pensons judicieux de développer une capacité à l’intelligence émotionnelle (nous nous sommes d’ailleurs déjà exprimée à ce sujet dans un autre billet).

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Cette forme d’intelligence qu’est l’intelligence émotionnelle consiste selon le psychologue Daniel Goleman en l’art d’utiliser ses émotions (Daniel Goleman, L’intelligence émotionnelle, Tome 1 et 2, Robert Laffont, 1997 ; réédition intégrale collection J’ai Lu, 2014). Le développement de cette compétence émotionnelle contribue au développement d’une performance professionnelle exceptionnelle en se fondant sur l’intelligence émotionnelle et plus précisément sur cinq composantes: la conscience de soi, la motivation, la maîtrise de soi, l’empathie et la maîtrise des relations humaines.

La conscience de soi, au même  titre que la maîtrise de soi et la motivation est une compétence personnelle. Elle consiste en la connaissance de ses propres états intérieurs et de leurs effets, en la connaissance de ses forces et de ses limites ainsi que le fait d’être sûr de sa valeur et de ses capacités. Si les dirigeants des entreprises étudiés par Syndey Finkelstein et son équipe ne manquaient pas d’autosatisfaction, ils manquaient cependant d’autoévaluation précise et leur incapacité à entendre la contradiction révélait un manque de confiance en eux-mêmes. Ils faisaient également preuve de manque de souplesse devant les changements. Or l’adaptabilité est une caractéristique de la maîtrise de soi, au même titre que le contrôle de soi, la fiabilité, la conscience professionnelle et l’innovation. Ils n’étaient également pas prêts à saisir les opportunités. Cette capacité d’initiative est cependant constitutive de la motivation à laquelle s’ajoutent l’exigence de perfection, l’engagement et l’optimisme.

A ces trois compétences personnelles s’agrègent également deux compétences sociales que sont l’empathie et les aptitudes sociales. L’empathie est cette conscience des sentiments, des besoins et des soucis d’autrui : outre la compréhension des autres, il y a la passion du service au client (au sens large), le sens politique (savoir déchiffrer les relations au sein d’un groupe), la capacité à sentir les besoins et les carences des autres et à stimuler leurs capacité et l’exploitation de la diversité. Autrement dit, l’empathie est cette capacité à savoir s’enrichir des autres, ce qui semble faire défaut aux dirigeants étudiés par Syndey Finkelstein et son équipe. Par aptitudes sociales, il faut entendre la capacité à induire des réponses favorables chez les autres. Cela fait appel à l’ascendant, la communication, la direction, la conduite du changement et la gestion du conflit et des relations, le sens de la collaboration et de la coopération, la capacité à mobiliser une équipe. Les dirigeants étudiés par Syndey Finkelstein et son équipe pouvaient sans nul  doute s’améliorer aux niveaux de ces compétences managériales car c’est ce dont il s’agit.

 

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Si les échecs retentissants d’entreprises comme Kodak s’expliquent à la suite des travaux de Syndey Finkelstein par l’orgueil et les comportements inappropriés des dirigeants, il semble qu’ils aient également fait preuve d’un manque d’intelligence émotionnelle marqué. Et pourtant ils ont bien été recrutés à leur poste de direction. Cela pose alors la question de la manière dont ces recrutements ont été effectués.

Annie McKee répond à cette interrogation dans la Harvard Business Review. La réponse est selon elle très claire : une des raisons pour laquelle nous voyons trop peu d’intelligence émotionnelle en milieu de travail, c’est que nous ne la recrutons pas.  Nous recrutons un diplôme, des compétences techniques et des certifications, des bons résultats aux tests de personnalité mais pas cette aptitude à faire face au changement, à comprendre et à motiver les autres et gérer les émotions positives et négatives pour créer un environnement où tout le monde peut donner le meilleur de soi-même et malgré ce, chercher encore à progresser. C’est ce constat qui pousse Annie McKee à préconiser l’abandon des tests de personnalité et d’auto-évaluation qui mesurent la personnalité mais non les compétences émotionnelles (dont on n’a pas forcément conscience d’ailleurs !). Annie McKee ajoute par ailleurs qu’il est préférable également de ne pas utiliser un instrument de rétroaction à 360 degrés en dehors de son utilisation initiale, le développement, pour obtenir une évaluation. Il serait en effet très facile de biaiser les résultats en sélectionnant et en préparant soigneusement les répondants. C’est pourquoi elle plébiscite le retour des entretiens de recrutement réalisés en profondeur, à partir des expériences vécues et de l’analyse des émotions qu’elles ont suscités.

Bref, c’est un retour aux sources, à plus de connaissance de l’Autre et donc d’Humain, qu’Annie McKee nous renvoie en remettant en cause les recrutements actuels. C’est également à plus d’Humain et d’ouverture aux autres que nous renvoie l’analyse des échecs managériaux de Syndey Finkelstein. C’est enfin à plus d’Humain que nous renvoie la complexité des situations économiques et professionnelles, en particulier en ces jours si difficiles. Le développement de l’intelligence émotionnelle de chacun devient par conséquent l’une des réponses possibles à cet enjeu fondamental pour nos sociétés, nos entreprises et plus singulièrement chacun d’entre nous.

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Un commentaire sur “Et si l’intelligence émotionnelle était une réponse aux échecs professionnels ?

  1. […] Pour conclure, retenons que l’attitude de chacun face à une situation de bore-out vécue est avant tout liée au contexte managérial dans lequel elle s’insère. Gardons également à l’esprit que nos comportements face à l’échec (et à la peur qui lui est souvent liée) sont tout aussi importants que les actions entreprises à sa suite. C’est vrai au niveau individuel mais également d’un point de vue managérial. L’utilisation de l’échec à son avantage pour que le succès advienne exige en effet que la résilience et la force mentale, les deux caractéristiques de l’intelligence émotionnelle, soient présentes au même titre que la persévérance et l’optimisme. Or le développement de l’intelligence émotionnelle des managers et de leurs collaborateurs est…. […]

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