Le bore-out ou le Temps du mépris?

 

Les nombreuses réactions obtenues suite aux partages d’articles sur le bore-out sur les réseaux sociaux me poussent à approfondir cette notion, tant cela remet en question les pratiques managériales d’une entreprise.

Selon le sociologue Guy Minguet (in Dictionnaire des risques psychosociaux, 2014, pp. 252-253), le bore-out ou ennui organisationnel va bien au-delà de l’ennui au travail et c’est là le grand problème car il fait référence à deux grands volets : « le rapport individuel à l’activité et à l’organisé » mais également « la production organisationnelle de l’insignifiance ». Ces deux aspects méritent d’être explicités.

Tout d’abord, l’individu qui se sent sous-utilisé ou surqualifié dans ses activités s’ennuie au travail. Il se cherche alors d’autres raisons d’exister au travail qui sont autant d’échappatoires et de compensations au mal vivre en entreprise. Parce qu’il a « fait le tour de la question », l’individu qui souffre de cet état développe certains comportements familiers : la suractivité, la volubilité langagière, la réunionite, le « flicage » d’autrui, la digression, mais également la consommation compulsive de nourriture associée à diverses addictions (tabac, alcool, médicaments, drogues, pornographie, etc.).

Ce premier volet du bore-out peut se combiner avec celui lié au délitement de l’organisation du travail caractérisé par une crise de l’activité et des pratiques managériales dégradées. Dans ce cas, ce n’est plus une perception de sa sous-utilisation ou de sa surqualification qui est en jeu mais c’est la question de la reconnaissance de la contribution effective symbolique qui est interrogée. En clair ce sont les profits identitaires que le sujet peut espérer de son travail qui sont remis en question. Autrement dit l’individu concerné en vient à profondément douter de la signification de son action et de sa contribution du fait même des signes de déni de reconnaissance qu’il reçoit.

 

ennui

 

Face à ces deux aspects de l’ennui organisationnel, l’attitude du manager peut être analysée de façon différente. L’ennui dû au manque de challenge parce que l’individu est sous-utilisé ou surqualifié (ou du moins se sent comme tel) peut être compris comme une phase de ressourcement permise par le manager pour que son collaborateur puisse se ressourcer et développer sa créativité. Cette phase est donc uniquement transitoire et de nouvelles activités et/ou une montée en compétences par des formations, de nouvelles responsabilités, un nouveau poste devraient suivre. Le manager a en effet favorisé cette phase ponctuelle parce qu’elle s’insère dans des pratiques managériales pleinement assumées menées en lien avec une politique de management des ressources humaines définie au niveau de l’entreprise. Le collaborateur qui s’ennuie peut mal vivre cette période mais un accompagnement managérial plus poussé par le manager et/ou les experts RH dans la mise en perspective de cette période dans un ensemble de pratiques managériales existantes devraient cependant aider le collaborateur à redonner du sens à son ennui ponctuel. Puisqu’il ne s’agirait plus d’une punition incompréhensible mais d’une période de récompense ponctuelle avant d’autres challenges, sa souffrance devrait s’atténuer et sa créativité pourrait même alors se développer.

N’avons-nous pas tous vécu un jour où une activité mise en œuvre pour tromper notre ennui se révélait finalement plus intéressante que prévue ?

Par contre dans la situation où se sont les activités qui n’ont plus de sens et les pratiques managériales qui sont dégradées, l’analyse est différente : le manager est directement responsable du mal de vivre de son collaborateur et la situation n’est pas transitoire. Tout manager doit en effet donner du sens au travail à ses collaborateurs. Ce n’est pas une option, c’est au cœur même de son activité managériale. S’il ne le fait pas conduisant ainsi ses collaborateurs au bore-out, ses propres managers et/ou les membres de la direction doivent alors s’interroger sur ce qui pousse le manager « fautif » à se comporter ainsi. C’est une absolue nécessité car non seulement  leurs propres responsabilités se trouvent engagées mais ces pratiques managériales dégradées constatées au travers du bore-out révèlent un manque de compétences managériales et/ ou des comportements pervers (même s’ils ne sont pas systématiquement présents, de tels comportements laisseraient alors envisager la piste du harcèlement, ce qui est grave et répréhensible, rappelons-le). Dans tous les cas, les pratiques managériales dégradées sont inquiétantes car elles annoncent une organisation en train de se déliter et des situations individuelles potentiellement graves. Au-delà d’un « simple » ennui organisationnel, c’est le sens de la vie au travail qui est interrogé. Dans ce cas, c’est la dignité de l’homme au travail victime (le collaborateur voire même le manager) qui est remise en question. Comment ne pas faire alors l’analogie avec l’histoire relatée par André Malraux dans son roman « Le Temps du mépris » (Gallimard, 1935) ?

Andre-Malraux-portrait

Cette œuvre, pourtant méjugée par André Malraux lui-même, est en effet réhabilitée a posteriori par des chercheurs tels Walter G. Langlois parce qu’elle permet de réfléchir principalement sur le sens de la vie (cf. Langlois Walter G., Malraux à la recherche d’un roman : « Le Temps du mépris », in Cahiers de l’Association internationale des études françaises, 1981, n°33. pp. 203-217). En s’appuyant sur les efforts héroïques de l’ancien prisonnier, un écrivain communiste allemand rescapé des camps de concentration nazis, qui a fait de son mieux pour résister à la folie, André Malraux analyse en effet comment cette victime de l’horreur a fait pour garder intact le sens de sa valeur et de sa dignité d’homme alors qu’il était ensanglanté et qu’il souffrait terriblement dans la solitude de sa cellule obscure. Toute proportion gardée, la victime de bore-out peut en effet se retrouver dans une telle situation.

Que son ennui organisationnel soit ponctuel ou à plus long terme, la victime de bore-out est laissée à elle-même et c’est potentiellement la porte ouverte à une remise en cause de son estime d’elle-même. Or l’estime de soi est liée à l’estime de soi pour sa compétence (sa capacité à réussir, à apprendre, etc.) et plus fondamentalement à l’estime de soi pour sa personne (se savoir unique et irremplaçable malgré ses forces et ses faiblesses, se savoir apprécié (et disons-le aimé) et s’aimer soi-même, se reconnaître le droit de vivre). Par conséquent tout manager qui laisserait s’installer une situation de bore-out dans son équipe doit prendre conscience qu’il peut avoir contribué à créer une bombe à retardement, parfois sans même s’en rendre compte.

Une situation d’ennui organisationnel excessif qui perdure, donc de bore-out « entretenu », peut par conséquent être aussi dangereuse qu’une situation de burn-out et pourtant elle est moins bien connue. La populariser, c’ est donc un moyen d’éviter ces situations potentiellement dangereuses mais c’est aussi l’occasion de permettre aux managers de s’améliorer dans leurs propres pratiques managériales voire de leur révéler la noblesse de leur mission managériale et tenter ainsi, pour reprendre les mots d’André Malraux (op. cit.) au sujet de l’art mais appliqués cette fois-ci au management (n’est-il pas toutefois un art?), de « donner conscience à des hommes de la grandeur qu’ils ignorent en eux ».

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