Les managers sont-ils voués à disparaître? Pas forcément!…

 

« L’encadrement intermédiaire ne sert à rien sinon à contrôler en permanence, à la manière militaire, de pauvres collaborateurs asservis. Les fonctions support ne font qu’abriter des parasites vivant grassement sur le dos des « productifs ». Si vous pensez cela, alors le concept d’entreprise libérée est fait pour vous »C’est par ces propos que François Geuze commençait son article paru en mai 2015 qui m’avait fortement interpellée. Je savais les termes délibérément exagérés mais sa volonté d’alerter la communauté sur les dangers auxquels conduit le concept d’entreprise libérée m’avait poussée à m’intéresser d’une nouvelle manière à cette population qui est au cœur de mon expertise et de mon expérience: les managers. A ces souvent « mal-aimés » de l’entreprise (peut-être avez-vous eu l’occasion vous aussi de vivre cette expérience ou du moins connaissez-vous des personnes l’ayant vécue…), je propose donc cette réflexion consistant à savoir s’ils sont voués à disparaître comme le supposent de nombreuses tendances et publications ou bien si les événements vont plutôt les remettre au centre des pratiques managériales (ce que je pense et reconnais bien volontiers).

 

Le concept d’entreprise libérée est très séduisant parce qu’il s’appuie sur les besoins fondamentaux et légitimes de chacun comme celui de l’écoute (notamment celle des dirigeants), l’appropriation de la vision et du projet de l’entreprise par les collaborateurs, l’autonomie et de la responsabilisation de chacun, etc. En cela il rejoint fortement la logique de digitalisation d’une entreprise. L’entreprise libérée induit cependant également la dangereuse illusion du dé-management (Martin Richer, livre blanc sur l’entreprise libérée, 2016, pp. 100-104) autrement dit la raréfaction programmée des managers et des fonctions support sans oublier une recrudescence probable des risques psychosociaux.

L’analyse de Sydney Finkelstein pour la BBC en juin 2015 allait pour sa part encore plus loin parce que selon lui le management intermédiaire est une espèce en voie de disparition: quand bien il y aurait toujours des gens qui supervisent le travail d’autres personnes, les changements dans la technologie, la culture d’entreprise et la démographie lui semblaient être des paramètres de l’écosystème managérial incontournables rendant inévitable cette triste fin. Reprenons donc ses arguments pour voir si ses conclusions si pessimistes s’imposent d’elles-mêmes ou si une autre vision peut émerger.

Photo salle reunion

Selon Sydney Finkelstein, les progrès technologiques, bien que salués, ont déjà pris le pas sur de nombreux emplois de niveau inférieur. Il serait donc logique de cela s’étende donc rapidement aux managers. Certes les logiciels de bureau, y compris les messageries électroniques, permettent à chacun d’être plus autonomes et les assistants de direction (quand leurs postes sont maintenus) prennent plus de travail. Les guichets automatiques remplacent par ailleurs les caissiers et Amazon a déjà éliminé les commis de magasin. Ces faits sont réels. Pourtant rien n’est immuable et de nouveaux équilibres visant à réhabiliter les individus au travail apparaissent. Les cas de burnout alertent en effet régulièrement sur les risques de surinvestissement au travail notamment entretenus par l’utilisation accrue des nouvelles technologies. Par ailleurs, l’expérience que chacun de nous peut avoir des caisses automatiques en grande distribution nous montre combien nous sommes vulnérables quand le code barre ne passe pas et qu’il nous faut solliciter le caissier surveillant pour qu’il vienne nous débloquer (notons que son métier a fortement évolué, son activité manutentionnaire nous ayant été déléguée). Enfin depuis fin 2015 Amazon réintroduit des personnes au service de ses clients en ouvrant ses premières librairies physiques.

Amazon books

Au delà de ces exemples, certains, tels Julie Bastianutti et Frédéric Petitbon, plaident pour la réhabilitation de la proximité à l’ère du numérique en partant du double constat: d’un côté, le numérique virtualise la relation humaine en créant de nouveaux collectifs de travail avec des membres distants; de l’autre, il réduit les échelons hiérarchiques et offre à chacun de dialoguer avec tous. Dans les deux cas, cela conduit chaque individu au travail à se renfermer dans sa bulle de protection. Le besoin de créer du lien en devient d’autant plus flagrant, le manager se voit donc réhabilité dans son rôle de gestionnaire des relations révélé par H. Mintzberg il y a fort longtemps maintenant! C’est certainement cette même logique qui pousse ces auteurs à proclamer

« Il ne faut pas tuer les managers de proximité, ils ont un rôle majeur à jouer à l’ère numérique » (Julie Bastianutti et Frédéric Petitbon, article paru sur le site de l’Usine Digitale du 12/02/2016)

Certains emplois disparaissent donc c’est vrai mais se sont avant tout les métiers qui évoluent, y compris à l’heure du numérique. En outre, aucune population n’est a priori incapable de s’adapter à de tels changements, les managers et les experts RH pas plus que tout autre collaborateur, bien que leur maturité digitale soit encore considérée comme insuffisante. Pour autant certaines tentatives pour les inciter à s’emparer sur sujet existent.

 

Quoi qu’il en soit il est vrai que les managers sont maintenant confrontés à un fort changement culturel que génère la culture start-up comme le souligne Sydney Finkelstein. On peut avoir la même réflexion au sujet des nouvelles pratiques telles l’holacratie, l’idée fondamentale tirée de ces expériences étant que l’on peut faire plus avec moins, poussant chaque contributeur individuel à assumer une plus grande responsabilité de l’emploi. Par conséquent, exit les cadres intermédiaires. Si certaines entreprises réussissent dans ces nouvelles logiques de fonctionnement très décentralisées, l’expérience mitigée d’entreprises telles Zappos sur laquelle nous avons déjà écrit fait réfléchir. Dans une logique analogue, Charles-Henri Besseyre des Horts, Professeur Émérite à HEC Paris, exhorte d’ailleurs les DRH à « sérieusement s’interroger avant de décider d’embarquer leur entreprise dans une démarche de libération » d’autant que « Si ce concept, déjà ancien  a été récemment remis à l’honneur […], c’est qu’il porte en lui l’espoir d’une forme nouvelle d’entreprise répondant mieux aux aspirations des collaborateurs d’aujourd’hui, notamment ceux issus de la génération Y et bientôt Z » (in revue « Personnel », Janvier 2016, n°566, pp.40-41).

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La culture de la jeune génération maintenant au travail, les Millennials, est en effet marquée par l’idée que d’être supervisé par un gestionnaire intermédiaire dont le travail est de superviser, entendez « fliquer », plutôt que de faire réellement les choses, est un anathème. De la même façon cette jeune génération au travail est très soucieuse de trouver des emplois qui ont un sens, où ils peuvent avoir un impact. Un récente étude parue dans HR Magazine montre d’ailleurs que 78% des 18 à 24 ans seraient plus motivés et engagés au travail s’ils estimaient que leur employeur a un impact positif sur la société (ce pourcentage est seulement de 46% pour les personnes âgées de plus de 65 ans) et 73% du groupe d’âge le plus jeune ont dit vouloir être en mesure de refléter leurs valeurs personnelles et leur éthique dans leur travail. Or le fait de donner du sens au travail est une dimension essentielle du management. Certes les dirigeants sont les premiers à être en charge du sens du travail mais les managers débarrassés de leurs reportings en tous genres et de leurs flicages excessifs sont des puissants relais du sens au travail; cela s’inscrit même au premier chef de toutes les pratiques managériales, du haut en bas de la hiérarchie!

Plus encore, les managers ont un rôle fondamental à jouer envers la génération Y. Si l’on se réfère à l’Enquête Shapers 2015 qui est annuelle et mondiale et dont les résultats sont présentés au Forum économique mondial de Davos, sur plus de 1000 personnes entre 20 et 30 ans interrogées dans 125 pays, trois attentes fondamentales doivent nécessairement être satisfaitesles chances d’avancement de carrière (48% des Millennials interrogés ont choisi cet item parmi leurs trois premiers attributs de ce qu’ils aimeraient d’un employeur); la culture de l’entreprise vient en seconde position (38% disant qu’elle fait une différence pour eux); les possibilités de formation et de développement étaient enfin le troisième attribut le plus important (pour 32% d’entre eux). Il est inutile de rappeler que la culture d’entreprise se définit mais également se porte, s’incarne et se vit au jour le jour. Les managers sont particulièrement sollicités à cet effet. Leur rôle est également fondamental pour détecter les besoins de formation et de développement de leurs collaborateurs. Sans eux, comment s’en sortirait d’ailleurs tout service RH, aussi performant et doué soit-il? Enfin, les aspirations d’avancement de carrière des Millennials traduisent bien ce point fondamental: entre un poste d’exécutant et celui de dirigeant, il faut bien qu’il y ait des postes intermédiaires sinon comment satisfaire leurs attentes?

Face à tous ces éléments, j’en viens à la conclusion suivante: certes l’environnement des managers, ou pour reprendre la métaphore animale leur écosystème, est en en train de fortement évoluer du fait de la 4ème révolution industrielle, des nouvelles formes d’organisations et de l’arrivée des jeunes générations au travail. De la même façon, l’explosion des risques psychosociaux et les nouvelles modes managériales poussent les managers à se remettre en question sinon c’est une espèce en voie de disparition. Notons d’ailleurs que les injonctions paradoxales auxquelles ils sont également soumis (toujours plus avec toujours moins) en font les premières victimes de ce changement d’écosystème voire de paradigme sociétal: « au mieux » se désensengagent-ils (54% des Français sont désengagés au travail contre une moyenne mondiale de 37%!), au pire c’est la maladie ou toute autre situation plus radicale qui les attend. Leur disparition peut donc être plus rapide que prévue!

Pour autant ce sont sur ces mêmes managers que se portent les attentes institutionnelles et sociétales d’une meilleure qualité de vie au travail. Cette situation peut donc également être leur voie de salut car toutes les attentes auxquelles chaque salarié aspire en ce moment plus qu’à toute autre époque (se réaliser, la quête de sens, l’attente de relations basées sur la considération, la volonté de se développer) trouvent une réponse dans la réhabilitation des pratiques managériales telles que les définissent les grands auteurs… Autrement dit, on est bien loin des seuls reportings et flicages auxquels se réduisent bien souvent les pratiques managériales actuelles! De là à militer pour une revalorisation de la fonction managériale comme le font également d’autres collègues tels François Geuze au sujet de l’entreprise libérée, il n’y a qu’un pas… que j’ai déjà franchi depuis longtemps!

 

 

 

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7 commentaires sur “Les managers sont-ils voués à disparaître? Pas forcément!…

  1. Bonsoir,
    Il ne faut pas « copier-coller » bêtement (si je puis me permettre cette expression) un principe à n’importe quelle situation ou organisation. Ceci dit, le manager « petit chef », adepte du flicage va disparaître, c’est certain. Par contre, la fonction de manager va évoluer, donc les managers aussi. Je pense comme vous qu’ils ont un rôle important à jouer dans la détection du potentiel, le recueil des souhaits de formation, d’évolution, d’accompagnement des stagiaires et jeunes en apprentissage. Par contre, je ne vois pas comment le manager peut donner du sens au travail : il peut expliquer la stratégie de la direction, les objectifs, etc mais si la stratégie n’a pas de sens pour le salarié (si celui-ci considère par ex, qu’elle n’est pas pertinente sur tel marché, vers telle clientèle, etc) le manager aura beau se muer en « bon pédagogue » cela ne changera rien à l’intime conviction (pour prendre un terme juridique) du salarié. Pour moi, le travail a un sens ou n’en a pas. Comment donner du sens à des études ou stats qui restent au fond des tiroirs pendant des années, par exemple ? Le manager aura beau dire au salarié qu’il a fait du bon travail, que ses études sont biens (reconnaissance)… leur non exploitation videra, de fait, le travail de son sens (le travail aura été « inutile » et c’est ça, à mon avis, qui pèse le plus sur le moral et la motivation de la jeune génération).

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    • Bonsoir Cindy,
      Nous convergeons sur l’essentiel: le manager doit effectivement souvent exercer son leadership envers son équipe pour donner du sens à ce qui a été défini par la direction et lutter contre les a priori. Pour autant, son activité managériale va bien au delà car c’est à lui de donner du sens au travail de ses collaborateurs, notamment en retravaillant sur leurs activités et les objectifs qui sont liés, etc. C’est pour cela que le management d’une équipe est une expertise à part entière. Or elle est souvent peu maîtrisée par ceux qui entrent dans la fonction en raison de leur expertise technique mais non managériale (du moins à la 1ère expérience). C’est aussi pour cela que le travail n’a pas de sens (ou d’absence de sens) de façon intrinsèque.
      Quoi qu’il en soit, merci pour votre commentaire et votre « j’aime ».

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  2. […] Forts de cette analyse, Michael C. Mankins associé à ses collègues Chris Brahm et Gregory Caimi eux aussi du cabinet de conseil en stratégie et management considère ainsi que le temps est la ressource la plus rare dont disposent (ou non!) les managers et par voie de conséquence les entreprises. C’est aussi à l’aune de ces éléments que ces auteurs dénoncent les effets pervers de certaines technologies de bureau d’aujourd’hui: elles encouragent les travailleurs à adopter des comportements qui sont inutiles et improductifs, comme la planification de réunions inutiles et les appels démultipliés souvent redondants aux emails envoyés et/ou reçus, tout en ayant un coût économique souvent non négligeable, rappelons-le. Dès lors, l’essentiel n’est pas de revenir en arrière mais plutôt de reprendre une maîtrise managériale (et non plus seulement technique) de la technologie en gardant à l’esprit deux interrogations: quels comportements va t’elle effectivement développer à supposer qu’elle fasse réellement gagner du temps? A quels comportements déjà existants est-elle supposée suppléer? Bref, sans avoir un propos aussi alarmiste que Joe Myers sur le forum économique de Davos 2016, au delà de l’aspect technique que suppose l’introduction et l’utilisation de toute (nouvelle) technologie, c’est le nécessaire recours à l’expertise managériale qui se retrouve ainsi mis en lumière. Il serait temps, oserai-je dire, surtout à l’heure où la fonction managériale est autant décriée!… […]

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  3. J’apprécie vos remarques, et je pense qu’un manager qui est convaincu lui même de sa stratégie et de sa vision peut donner du sens à son équipe qui pour moi donnera le meilleur. c’est bien entendu mon point de vue pour l’avoir vécu ces 5 années passées.

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    • Je vous remercie pour votre témoignage.
      Donner du sens au travail, que cela concerne son équipe ou soi-même, est en effet au coeur des pratiques managériales. L’oublier (volontairement ou non) aboutit toujours à des résultats désastreux pour l’équipe et l’entreprise, sans oublier le manager lui-même.

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  4. […] Dans un précédent billet j’ai déjà eu l’occasion de réfléchir à une éventuelle disparition des managers du fait de la révolution numérique et de l’application du principe d’entreprise libérée, cette disparition étant présentée à chaque fois comme étant inéluctable. Ma conviction est cependant toute autre : les managers sont encore plus nécessaires aux organisations du fait même de ces évolutions, à condition bien entendu qu’ils évoluent eux-mêmes vers des pratiques managériales à plus forte valeur ajoutée que le « simple » contrôle des résultats. Or cela nécessite notamment qu’ils développent leur intelligence émotionnelle. Qu’en est-il alors si le digital vient également concurrencer les managers au niveau de leur intelligence émotionnelle et plus globalement sur leurs compétences relationnelles ? […]

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