Bore-out, peur de l’échec et succès professionnel

 

« Un des plus grands obstacles au succès est la peur de l’échec. La peur de l’échec est pire que l’échec lui-même, car elle vous condamne à une vie de potentiel non réalisé ». C’est par ces propos que Travis Bradberry commençait son récent article paru dans Forbes traitant des différentes manières de rebondir après un échec professionnel. Ces propos sont suffisamment percutants pour constituer le sujet du billet de ce jour, d’autant qu’ils répondent à des situations de bore-out rencontrées, ce sujet étant également l’objet de très récentes controverses.

 

Le bore-out ou l’ennui au travail est un phénomène beaucoup moins connu que son contraire, le burnout, et pourtant il est de plus en plus souvent évoqué par les médecins du travail voire même désormais par les salariés eux-mêmes. Pour Brigitta Danuser, professeur à l’Institut universitaire romand de santé au travail à Lausanne, les situations de bore-out peuvent devenir de plus en plus probables: « En Suisse, pour le moment, on est davantage stressé qu’ennuyé au travail. Disons que pour 30% de burn-out, on a 10% de bore-out. Mais on sait aussi que 8 à 10% des salariés ont un travail monotone ». L’INRS vient même de publier une étude sur le bore-out comme étant un nouveau risque psychosocial. Pour autant en 2010, sur la base de 7524 agents publics britanniques étudiés, Annie Britton et Martin Shipley identifient que la proportion des personnes qui s’ennuient suffisamment au travail pour voir leur santé affectée s’établit plutôt autour de 2 %… et non pas des 30% souvent annoncés. Cela ne confère donc pas tout à fait la même importance au phénomène. Plus encore, le bore-out apparaît désormais comme une imposture scientifique et médiatique pour certains chercheurs. Précisons toutefois qu’un tel réquisitoire ne vise pas à nier la réalité des situations de bore-out professionnel mais plutôt à remettre en question les fondements scientifiques des recherches souvent utilisées par les médias notamment alors qu’elles ne permettent en rien de conclure sur l’importance donnée au phénomène ou sur les causes qui lui sont attribuées. Dès lors comment se positionner à ces « nouvelles » situations de souffrance dénoncées?

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Pour ma part, ce qui m’intéresse ce n’est pas tant la fréquence du bore-out ni son ampleur dans la société mais les réalités profondes auxquelles ces situations vécues renvoient ainsi que leurs conséquences managériales. En ce sens les témoignages personnellement reçus sur ce sujet guident mes interrogations managériales. Parmi ceux-ci, je souhaite ainsi partager les vécus de deux personnes m’ayant avoué spontanément vivre une situation de bore-out qu’elles affirmaient ne plus supporter parce que leur ennui au travail était à leurs yeux démesuré depuis trop longtemps.

Le premier témoignage est celui d’un cadre administratif d’un établissement public d’habitations à loyer modéré du Sud de la France. La petite cinquantaine, il occupe son poste depuis 2 ans et cela fait suite à une vingtaine d’années d’expérience professionnelle dans le secteur privé auxquelles s’étaient agrégées 2 années de chômage. Sa joie d’avoir un contrat de droit privé dans une structure publique territoriale s’est selon lui vite estompée, non pas à cause de son statut, mais à force de trop s’ennuyer. Malgré son mal-être, ce cadre continue aujourd’hui « de faire semblant que tout va bien » pour ne pas se faire remarquer au bureau et ne pas inquiéter sa compagne qui avait déjà mal vécu son chômage de longue durée. En dehors de toute mesure managériale ne dépendant pas de lui (son témoignage me faisait penser à un livre (Zoé Shépard, « Absolument dé-bor-dée! », Albin Michel, 2010) qui a fait le « buzz » médiatique en son temps), pourquoi alors ne pas chercher un autre travail? Parce que sa peur de l’échec à retrouver un travail est trop grande: c’est du moins ce qu’il reconnaissait sans grande difficulté au vu de son histoire.

Ce témoignage rejoint celui reçu d’un directeur commercial d’une grande entreprise industrielle développée au niveau mondial. La quarantaine triomphante, ce commercial est salarié depuis une dizaine d’années de l’entreprise et il sait avoir une situation enviable: directeur au niveau français d’une branche, il a atteint ce poste après 10 ans d’évolution professionnelle au sein de l’entreprise. Il sait pourtant que ses perspectives sont désormais bouchées pour plusieurs années: une grande restructuration vécue il y a 3 ans a en effet vu la mise en place d’une nouvelle direction et l’ascension de plusieurs quadra ou quinquagénaires à des postes clefs. (C’est d’ailleurs à cette période qu’il a lui-même obtenu sa dernière promotion). Un tel contexte explique selon lui qu’il « tourne en rond » sans pouvoir envisager que son ennui organisationnel prenne fin rapidement. A mes questions de savoir pourquoi il n’envisageait pas une évolution fonctionnelle au sein de l’entreprise ou pourquoi il ne partait pas, ses réponses étaient la peur de l’échec. Lui aussi. Je trouvais pourtant cela étonnant dans la mesure où il avait eu déjà eu une expérience professionnelle ailleurs et dans d’autres fonctions avant d’intégrer cette entreprise. Seulement voilà, sa dernière expérience entrepreneuriale s’était mal finie. Du coup, entre raviver une ancienne blessure et rester « dans son placard », aussi doré soit-il, son choix était fait. Pourtant vivre avec cette souffrance lui était de plus en plus difficile.

Que retenir par conséquent de ces deux témoignages et qu’apportent-ils à ma réflexion managériale sur le bore-out? Peut-être sont-ils des cas isolés mais je n’ai pas de raison de douter de la sincérité des propos exprimés, que cela concerne l’ennui, la souffrance au travail exprimée ou la peur de l’échec. Par contre, cela me renvoie à l’idée qu’au delà de la situation de bore-out dénoncée et de la peur de l’échec, c’est le sens de la vie au travail qui est interrogé. Or dans un précédent billet, j’ai eu l’occasion de réfléchir partiellement à cela:

« Que son ennui organisationnel soit ponctuel ou à plus long terme, la victime de bore-out est laissée à elle-même et c’est potentiellement la porte ouverte à une remise en cause de son estime d’elle-même. Or l’estime de soi est liée à l’estime de soi pour sa compétence […] et plus fondamentalement à l’estime de soi pour sa personne […] ». Stéphanie Carpentier, « Le bore-out ou le Temps du mépris? », article LinkedIn, 24 février 2016.

Les deux témoignages exposés ci-avant répondent à ces deux types de remises en cause de l’estime de soi et ils renvoient également aux deux types d’ennui organisationnel déjà analysés, qu’ils soient liés à des activités qui n’ont plus de sens (c’est à mon avis le cas du cadre de la collectivité territoriale)  ou celui du manque de challenge (le directeur commercial répond à cette définition). Les conséquences managériales sont très différentes et déjà analysées (cf. mon billet « Le bore-out ou le Temps du mépris? » précédemment cité). Pour autant, une partie de leurs témoignages continue de m’interroger: leur peur de partir liée à leur peur d’échouer à nouveau. Ces sentiments paralysants se comprennent au niveau individuel mais quelles incidences managériales en découlent? L’élément central tient me semble-t’il aux cadres de référence partagés par ces deux personnes qui considèrent l’échec de façon pessimiste (il s’agit d’une souffrance supplémentaire) et non de façon optimiste (c’est un pas supplémentaire vers le succès). En ce sens, regarder du côté des anglo-saxons peut alimenter notre réflexion.

Cette peur de l’échec est également dénoncée par l’américain Travis Bradberry. Son article précédemment cité est cependant intéressant dans la mesure où il apporte une réponse positive face à un échec professionnel. Il fait tout d’abord état d’une étude publiée récemment dans le Journal of Experimental Social Psychology enrichissante. Les chercheurs ont en effet constaté que le succès face à l’échec vient de se concentrer sur les résultats (ce que vous espérez atteindre), plutôt que d’essayer de ne pas échouer. Autrement dit, en faisant tout son possible pour éviter l’échec (y compris en restant dans une situation d’ennui professionnel trop marqué), ces travaux montrent que les personnes dans une telle posture échouent beaucoup plus souvent que celles qui se concentrent de façon optimiste sur les objectifs qu’elles souhaitent atteindre.

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En clair, pour rebondir après l’échec et parvenir au succès, mieux vaut considérer chaque échec comme un simple tremplin vers le succès et donc garder ainsi son optimisme plutôt que le penser comme un échec de plus. Travis Bradberry rappelle d’ailleurs que Winston Churchill considérait que « le succès trébuche d’échec en échec sans perte d’enthousiasme » et qu’il a fallu 1.000 essais à Thomas Edison pour développer une ampoule qui marche réellement. De la même façon, le manuscrit de J. K. Rowling pour Harry Potter n’a été acceptée qu’après avoir été refusé par 12 éditeurs et Henry Ford a perdu ses bailleurs de fonds deux fois avant qu’il ne soit en mesure de produire un prototype fonctionnel d’une automobile.

Bref, plus que se laisser paralyser par la peur de l’échec ou l’échec en lui-même, il faut considérer l’échec comme une étape vers le succès. Reconnaissons que cette façon de voir est très éloignée de la pensée française dominante! Pour autant un chercheur français, Julien Cusin, s’emploie à démontrer le bien fondé de cette pensée positive de l’échec professionnel. Selon lui, l’échec est un moteur de l’apprentissage, qu’il est impossible de dissocier du processus d’innovation. Pour réussir, il faut donc accepter de se tromper. Il faut également que la prise de risque soit valorisée, ce qui suppose toutefois que l’échec soit pris en considération d’un point de vue managérial mais d’une manière positive. Rapporté aux situations de bore-out, cette prise de risque valorisée permet de répondre aux souffrances au travail liées au manque de challenge. Dans le cas du directeur commercial précédemment exposé, j’estime probable que l’opportunité de travailler sur le lancement d’un nouveau produit ou service se présente à lui: l’entreprise a en effet une démarche d’innovation assez développée. Pour autant, il faut reconnaître que cela suppose que la promotion de l’innovation affichée ne soit pas contredite par des pratiques managériales fondamentalement différentes car cela pourrait être désastreux. Si un collègue qui a pris des risques et a échoué est en effet mis au placard suite à sa tentative, vous pourrez toujours mettre en place des outils en faveur de l’innovation, il est peu probable que les salariés s’en saisissent! Cela sera d’autant moins probable que la mise au placard de ce collègue sera génératrice d’une forte souffrance au travail: rappelons en effet que la « placardisation » rentre dans la description du bore-out présenté par l’INRS comme étant un nouveau risque psychosocial.

En ce qui concerne les situations de bore-out lié au délitement de l’organisation du travail caractérisé par une crise de l’activité et des pratiques managériales dégradées (je pense au cadre de la collectivité territoriale), la prise de risque valorisée au niveau managérial ne sera certainement pas une réponse immédiate qui puisse correspondre aux attentes des collaborateurs en situations de bore-out car ce sont l’ensemble des pratiques managériales de l’organisation publique qui doivent être remises en question pour que le travail retrouve du sens. Pour autant, à moyen et long terme cette promotion de l’innovation peut aboutir à des situations de travail améliorées ou au contraire dégradées: tout dépend du contexte et de la conduite du changement poursuivie (cf. Stéphanie Carpentier et Magdalena Brunel, « Leadership, indicateurs de performance et transgressions voire déviances dans le management public », in Olivier Bachelard et Romuald Normand (coord.), Vers un leadership au service du management public: favoriser l’émergence de compétences collectives, Canopé – CNDP Editions, 2014, pp. 135-150).

 

Pour conclure, retenons que l’attitude de chacun face à une situation de bore-out vécue est avant tout liée au contexte managérial dans lequel elle s’insère. Gardons également à l’esprit que nos comportements face à l’échec (et à la peur qui lui est souvent liée) sont tout aussi importants que les actions entreprises à sa suite. C’est vrai au niveau individuel mais également d’un point de vue managérial. L’utilisation de l’échec à son avantage pour que le succès advienne exige en effet que la résilience et la force mentale, les deux caractéristiques de l’intelligence émotionnelle, soient présentes au même titre que la persévérance et l’optimisme. Or le développement de l’intelligence émotionnelle des managers et de leurs collaborateurs est l’une des réponses managériales que toute organisation peut apporter face aux situations de travail difficiles.

 

 

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