Etes-vous prêt pour l’agilité managériale?

 

Face à une transformation digitale accrue et à l’évolution de leurs environnements, les entreprises sont aujourd’hui obligées de repenser leurs modes de décision et de fonctionnement. La nécessité d’être plus souples, plus réactives, plus adaptables,… en un mot plus agiles, se fait plus ressentir. Or l’agilité pour une entreprise se définit selon Jérôme Barrand, enseignant-chercheur à Grenoble Ecole de Management, comme étant la capacité dont une organisation se prévaut pour « anticiper, bouger en permanence de manière juste et coordonnée pour contribuer à donner un sens commun ». Tout manager se trouve alors pratiquement sommé de devenir ambassadeur du changement digital, d’accepter la dynamique collaborative qui en découle et d’avoir un comportement adapté en toutes circonstances. Rien de moins! Désormais, tout manager est donc confronté à deux défis à relever impérativement: acquérir des compétences numériques et devenir agile. Pour autant, avons-nous réellement conscience des conséquences que de tels changements induisent dans l’évolution de nos compétences managériales? C’est donc ce sur quoi nous allons réfléchir dans les lignes qui suivent.

Avant de développer mon propos, je souhaite toutefois apporter une petite précision: le sujet du management agile est bien trop vaste pour qu’une présentation exhaustive puisse être réalisée en quelques lignes. En clair, ce billet va uniquement se concentrer sur ces nouvelles compétences d’agilité issue de la transformation digitale des entreprises. Je renvoie donc le lecteur intéressé par une présentation détaillée au dernier numéro (mai 2016) de l’Harvard Business Review. Dans un autre style, la consultation du livre blanc de l’Institut Esprit Service (IES), think tank créé par le MEDEF, est également instructive. Ces réflexions pourront être complétées par la lecture des articles également disponibles sur le web, comme par exemple ceux parus dans le JDN (Management agile: ressource aux sources ou changement de paradigme? par Nicolas Tissier, 24/02/2015), Le Temps (Toujours réactif gràce au management agile, par Adrià Budry Carbó, 09/07/2015), RH Info (L’agilité, « un remède symptomatique »? par Jérôme Habrand, 21/01/2016) ou Les Echos (Pour que le management agile ne soit pas une posture, par Laurence Borde, François Potier et Nathalie Dupuis-Hepner, 16/02/2016). Bien entendu cette liste n’est pas exhaustive: de nombreux blogs et sites par curation très bien référencés alimentent quotidiennement cette thématique.

Ceci étant dit, de tous ces écrits il ressort qu’il faut garder à l’esprit une idée essentielle: le développement du management devenu leadership agile change considérablement la donne pour les managers des entreprises privées et même publiques. L’avènement de ce manager 2.0 est un profond bouleversement:

 « Manager, n’est plus un métier, mais un rôle parmi d’autres à accepter, ceux d’expert, de coach, de facilitateur, de formateur et d’apprenant. Le « tell and support » s’est substitué au « tell and control ».  Je pense que la principale idée à retenir, c’est que tout manager doit avoir la capacité et les clés pour réinterroger à la fois le cadre dans lequel il exerce son métier (pour sortir de ce cadre), les méthodes de travail avec lesquelles il est confortable (pour en expérimenter d’autres), les certitudes qu’il a acquises (pour les « voir à l’envers »), ainsi, il pourra se « réinitialiser » et avancer beaucoup plus sereinement ». Cécile Dejoux, Interview Mooc Francophone, 08/02/2016 .

Plus facile à dire (et encore!) qu’à faire! Il faut donc reprendre à la base quelques éléments de cette pensée pour mieux comprendre les réalités auxquelles renvoient les compétences numériques et les compétences d’agilité désormais indispensables à tout manager.

Pour Cécile Dejoux (Du management au leadership agile, Dunod, 2ème édition, 2016) la civilisation numérique modifie profondément les entreprises en engendrant en leur sein de nouveaux codes au niveau des règles de fonctionnement, du langage, de la culture, des acteurs en présence et des jeux de pouvoir existant. Dès lors tout manager doit s’adapter en acceptant que quatre repères essentiels soient modifiés par le numérique: les rapports au temps, au travail et aux comportements sont ainsi revisités et un nouveau style de management fondé sur de nouvelles compétences apparaît.

L’acquisition de compétences numériques et l’optimisation de leur utilisation (gardons bien à l’esprit que c’est ce que désigne en fait l’agilité) deviennent alors primordiales.

Les compétences numériques devant être acquises et/ou développées par les managers d’aujourd’hui se définissent par certaines caractéristiques contribuant à définir cette agilité managériale tant recherchée.

Tout d’abord il est primordial que chaque manager développe une capacité à résister à ce que Cécile Dejoux nomme le stress numérique, c’est-à-dire la sursollicitation, l’interruption permanente… Bref, tout ce à quoi renvoie à l’hyperconnectivité voire au harcèlement numérique déjà dénoncés par Yves Lasfargue. Rappelons d’ailleurs que le droit à la déconnexion exite déjà pour certaines entreprises suite à des accords paritaires. (Citons par exemple le cas de l’accord signé en 2014 par le Syntec et certains syndicats concernant les cadres des entreprises d’ingéniérie, de conseil et des bureaux d’études).

fatigue pro

 

A cela s’ajoute une capacité à « oser la différence » (dixit Cécile Dejoux) en favorisant le développement spirituel permettant au manager de valoriser sa différence dans une stratégie de personal branding réfléchie. Selon les contextes, ces caractéristiques pourront éventuellement conduire le manager à devenir un leader selon l’un des trois courants émergents du leadership:

  • le leader communautaire: le management à l’ère du digital se caractérise par le développement de différentes communautés, ce qui induit l’apparition du leadership partagé (c’est d’ailleurs cette dimension qui explique notamment la supposée proximité des concepts de management agile et d’entreprise libérée bien qu’ils soient plus différents que certains ne le laissent croire, ce que j’aurai prochainement l’occasion de montrer).
  • le leader émotionnel ayant développé une intelligence émotionnelle très forte (je renvoie le lecteur à différents billets que j’ai déjà pu écrire à ce sujet)
  • le leader spirituel: se caractérisant par des comportements d’ouverture et d’acceptation, de recul, de discernement, de conscience de soi et d’humilité, etc. ce leader émerge plutôt qu’il ne s’impose (cf. C. Voynnet-Fourboul, Diriger avec son âme. Leadership et spiritualité, Editions EMS, 2014).

Pour autant, comme le rappelle Cécile Dejoux (op. cit., pp. 114-115), tout manager devra s’interroger sur la pertinence qu’il aurait à devenir un leader, être un manager agile étant déjà en soit assez difficile.

 

Quoi qu’il en soit, conscient en effet que sa valeur ajoutée ne réside plus dans l’information qu’il possède (tout le monde y a désormais accès en temps réel) mais dans sa capacité à capter et à diffuser de l’information pertinente et utile pour son équipe, le manager compétent d’un point de vue numérique se distingue désormais par sa capacité à mettre en place un système de centralisation des informations par curation, ce qui lui permet de générer du contenu à forte valeur ajoutée, de développer ses capacités à créer des réseaux sociaux collaboratifs et des communautés et ainsi de « penser data » sans être à la merci des Directions des Systèmes d’informations.

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Fort de ces nouvelles compétences numériques, les managers et par delà leurs entreprises peuvent alors développer leur agilité managériale et organisationnelle si nécessaire dans cette nouvelle civilisation numérique.

Cette agilité, basée sur les principes des actions très courtes, de l’expérimentation et de l’apprentissage continu développés dans le monde informatique et des DSI avec le lean start-up et la méthode scrum se résume alors en 4 idées clés (Cécile Dejoux, op. cit, pp 97-98):

  • « Fail but fail fast »: la célérité à essayer, à échouer et à s’adapter est en effet essentielle
  • « Test and learn »: l’expérimentation et même la co-construction avec le client est fondamentale pour développer une solution « sur-mesure » et non « prêt-à-porter »
  • « People before process »: ce principe met en avant les communautés bien plus que les processus, ce qui oblige le manager agile à savoir créer et appartenir à différentes communautés (internes et externes à son entreprise) pour trouver rapidement l’information pertinente recherchée.
  • « Quick and dirty »: le manager doit repenser les usages de son équipe au travers des prismes du mobile, de la géolocalisation, de la plateforme et des recommandations et peu importe si son business modèle n’est pas élaboré avec autant de soin que souhaité.

Ces principes issus du monde informatique généralisés au reste des fonctions et des entreprises vont donc profondément modifier les pratiques managériales généralement constatées!

 

En conclusion, le recours des entreprises au concept d’agilité modifie profondément les compétences managériales comme le rappelle Cécile Dejoux (op. cit. p. 98) car « être agile, c’est avoir la capacité d’apprendre et de désapprendre ». Dès lors, ces nouvelles compétences d’agilité associées au développement de compétences numériques (qui dépassent largement la simple utilisation d’un ordinateur connecté) dessinent le profil du manager agile qui est selon Cécile Dejoux « celui qui acceptera d’avancer sans savoir où on va, de développer un projet sans savoir de quelles ressources il dispose, de changer de rôles suivant les projets et les contextes (il passera de l’expert, au coach, au manager et au formateur). Son credo pourrait bien être « thinking, feeling, doing ». ». Tout est dit mais quelles perspectives! Vous êtes prêt?

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4 commentaires sur “Etes-vous prêt pour l’agilité managériale?

  1. L’essor du numérique affecte de nombreux salariés, pas seulement les managers. On doit tous faire évoluer nos méthodes de travail, s’adapter aux repères changeants, aux nouvelles attentes et besoins des consommateurs, aux nouvelles manières de communiquer, de collaborer. Il faut aussi peut être que toutes ces nouveautés soient intégrées dans les cursus des universités et écoles de management et gestion. Rappelons qu’en France, le télétravail a du mal à percer… contrairement aux autres pays européens, or il constitue une évolution des modes de travail issue de la « vague numérique ».

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    • Vous avez tout à fait raison mais la révolution numérique oblige encore plus les managers à s’adapter en devenant plus agiles. Or c’est une population déjà particulièrement malmenée (l’application du concept d’entreprise libérée n’étant qu’un exemple). Les faire monter en compétences est donc absolument nécessaire.

      Aimé par 1 personne

  2. […] En outre, comme les travailleurs indépendants (ou freelance, souvent friands de ces nouveaux espaces) interviennent de plus en plus dans les entreprises qui externalisent certaines de leurs activités, les managers de ces dernières sont désormais contraints de coordonner les activités des freelances avec celles du reste de l’équipe. Mine de rien, tout cela renforce le besoin de compétences spécifiques des managers en matière d’agilité technologique et managériale! […]

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