La résilience au travail après des comportements toxiques d’un nouveau genre

 

Il y a quelques semaines à peine, un article paru dans Forbes dressait un portrait peu flatteur des dirigeants d’entreprises pour les inciter à développer certaines compétences afin d’éviter le chaos organisationnel et plus généralement la fin de leurs structures. Dernièrement Philippe Silberzahn, professeur à l’EMLYON Business School et chercheur associé au CRG de l’Ecole Polytechnique de Paris, alertait les entreprises sur l’existence en leurs seins de managers d’une forme très nuisible mais reconnue trop tardivement: les managers créosotes. Vous avez certainement déjà été confrontés à ce type de personnes et il est fort probable que vous ayez été victimes des conséquences de leurs comportements dévastateurs. Je pense donc nécessaire de présenter les idées développées par ces auteurs tant leurs éclairages sont intéressants pour réfléchir aux questions de management de la santé au travail au coeur de nos préoccupations scientifiques et managériales. J’apporterai aussi quelques éléments complémentaires à leurs réflexions.

 

Selon Glenn Llopis, il est urgent que les dirigeants d’entreprises privées et publiques se remettent en question pour éviter le chaos organisationnel qu’ils ont contribué à créer en utilisant une réthorique voire même un verbiage de moins en moins bien acceptés par leurs collaborateurs tant ils ne masquent plus leur manque d’anticipation et de gestion du changement associé à leur manque de courage et de responsabilité. Ces mêmes managers connaissent en outre des difficultés à créer des relations de confiance qui soient également significatives et ils font preuve d’un autoritarisme exacerbé. Ce portrait paru dans Forbes était sévère mais c’était pour mieux inciter ces mêmes dirigeants à se remettre en question et à changer leurs comportements afin d’être plus efficaces (j’y reviendrai plus en avant).

La révélation faite par Philippe Silberzahn est encore plus dure. Selon ce professeur d’entrepreneuriat, stratégie et innovation qui s’intéresse d’un point de vue scientifique aux facteurs de déclins des entreprises, parmi les différents éléments explicatifs de ces tendances destructrices, il en est un peu nommé voire peu (re)connu mais finalement assez courant: l’existence du manager créosote. Il est celui qui tue tout autour de lui pour s’épanouir. Cette appellation est une métaphore qui renvoie à un buisson a priori peu connu, le buisson créosote (son nom scientifique est Larrea tridentata mais il tient son nom de la sustance toxique qu’il contient). Son nom ne vous dit rien et pourtant vous le connaissez sans même le savoir! Il s’agit en fait de ce buisson sec et ballotté par le vent qui tournoie dans de nombreuses images de westerns. Dans une nature hostile, le poison que contient ce buisson lui permet de survivre en tuant toute forme végétale autour de lui.

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Ramené au monde de l’entreprise, l’analogie est très parlante car cela signifie tout d’abord que l’environnement a des ressources en eau et nutriments qui sont faibles, autrement dit, dixit Philippe Silberzahn, que le point de rupture de la capacité créative des entreprises concernées est déjà passé. En clair elles sont déjà entrées en phase de déclin mais cela ne se voit pas encore dans les chiffres et une fuite en avant permet encore de croire en une éventuelle amélioration des performances.

Dans un tel contexte, le manager créosote est très à l’aise. Centré sur la performance à tout prix et la gestion des ressources qu’il sait rares, il accorde peu d’importance au relationnel, aux tergiversations ainsi qu’aux projets pas ou peu rentables. Il ne correspond pas à la culture d’entreprise qui prône le dialogue, la créativité et l’innovation  mais peu lui importe car il sait qu’il ne va pas rester longtemps en son sein. Seuls les résultats à très court terme le concernent car c’est eux, et seulement eux, qui lui permettront de briller, d’être récompensé et de mieux se vendre ailleurs, avant que le « revers de la médaille », une organisation qui n’innove plus, soit révélé en pleine lumière.

Le problème, c’est qu’entre temps les dégâts auront été considérables: face à de tels comportements nocifs que suscitent ces personnes aussi qualifiées de  mercenaires, les personnes créatives et/ou originales s’en vont ou sont poussées vers la sortie, les fortes personnalités – ou tout simplement les lanceurs d’alerte – subissent le même sort ou sont « cassées » pour qu’elles n’offrent plus aucune résistance. Dès lors, ne restent plus que ceux que Philippe Silberzahn appelle « les bons élèves obéissants, les médiocres carriéristes et les sans grades terrorisés ». De la même façon, une culture du silence règne en maître car plus personne n’ose contester une décision ou même faire remonter des informations qui pourraient déplaire… Or à un moment donné, un retour à la triste réalité s’impose et cela devient très cruel: les résultats ne seront plus là mais le manager créosote non plus (et ce depuis longtemps!), et les sources d’innovation ont elles aussi disparu. Bref,

« Il reviendra aux sans grades restés dans l’organisation de récupérer le bébé pour réparer les dégâts, si c’est encore possible ». (Philippe Silberzahn, op. cit.)

En clair, l’organisation est pratiquement mourante et ses chances de survie sont très faibles mais elle ne le sait pas encore!

Il revient alors aux entreprises de mettre en avant des comportements managériaux plus vertueux comme ceux préconisés par Glenn Llopis pour éviter le Chaos: savoir se remettre en question, être authentique et de confiance, pratiquer les valeurs proclamées, cultiver l’originalité et le courage et par dessus tout assumer ses responsabilités sur le long terme. A tout cela je rajouterai favoriser la résilience.

Isabelle Barth, Professeur des Universités à l’EM Strasbourg, rappelle à juste titre qu‘en psychologie, la résilience fait référence à la capacité à se recontruire et se redresser après un traumatisme (qu’il s’agisse d’un cancer, d’une autre maladie chronique évolutive ou plus couramment d’une rupture dans sa vie professionnelle). Plus encore, Isabelle Barth souligne que face à de telles circonstances il ne s’agit pas seulement de « faire avec », mais de « faire quelque chose de ». Toute personne et plus globalement toute organisation qui a été confrontée à un manager créosote va donc avoir la nécessité de faire quelque chose de cette expérience et du traumatisme qu’elle a engendré, bref d’être résiliente. Or la résilience s’appuie selon Boris Cyrulnik sur deux leviers fondamentaux: la solidarité et le sens (qui sont également au coeur même des pratiques managériales vertueuses, rappelons-le!). Face à des managers aux comportements nocifs, la recontruction du collectif et du sens donnée aux actions et pratiques managériales devient en effet encore plus nécessaire après leurs départs. Les managers qui accepteront le challenge de reconstruire leurs organisations trouveront alors un précieux soutien à favoriser le développement parmi leurs collègues de la résilience au travail et de la résilience communautaire. A partir de là, la question restera de savoir si l’entreprise moribonde pourra encore s’en sortir mais d’autres paramètres devront également être pris en considération et c’est un autre sujet: en clair la résilience au travail est une condition nécessaire mais non suffisante à la survie d’une entreprise qui a vécu un tel traumatisme. Au moins peut-on espérer que les individus qui ont subi de tels événements aient eu ainsi l’occasion de commencer à se recontruire. D’un point de vue humain, c’est essentiel, n’est-ce pas?! D’un point de vue organisationnel cependant, tout reste à faire…

 

Pour conclure, les contextes économiques difficiles ont le mérite de mettre en lumière les comportements en entreprises qui sont inadaptés voire nocifs, que ce soit pour l’organisation elle-même ou ses collaborateurs. Parmi ces profils toxiques surgit maintenant la figure du manager créosote qui a cette particularité d’être extrêmement dévastatrice alors qu’en apparence elle est parée de toutes les vertus au nom des excellentes performances obtenues sur le très court terme. Pour autant, rappelons-nous que tout ce qui brille n’est pas de l’or mais quand cela met à plus long terme en danger la santé des collaborateurs et la survie des organisations, mieux vaut être vigilant et adopter le plus tôt possible de véritables comportements managériaux vertueux. Développer la résilience au travail en fait partie, quitte à savoir se séparer quand il est encore temps de ces managers très performants en apparence mais destructeurs à moyen terme. Si Jack Welch, PDG de General Electric, fait des arbitrages en ce sens, pourquoi ne pas l’imiter?

 

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