Comportements toxiques: définitions et statistiques européennes

 

Il y a quelques semaines, je présentais les comportements toxiques d’un nouveau genre qui nuisent aux collaborateurs et à la performance de leurs entreprises: les managers créosotes. Cet emprunt fait aux travaux de Philippe Silberzahn consacrés aux facteurs de déclins des entreprises répondait à ma recherche de métaphore pour qualifier ces personnes bien en apparence qui détruisent « l’air de rien » leurs collègues et les organisations auxquelles ils appartiennent en les empoisonnant sans qu’ils ne s’en rendent compte, et ce dans le but d’assurer leur propre survie. Pour paraphraser l’adage, où le manager créosote passe, ses collègues et son organisation trépassent. Le pire c’est que ces mêmes personnes sont louées parce qu’elles obtiennent des performances remarquables à très court terme, du moins le temps de leur passage dans l’entreprise (elles ne restent en effet que très peu dans la même organisation). Ce billet a été l’occasion de nombreux commentaires et témoignages (que leurs auteurs soient encore remerciés pour la qualité de nos échanges) mais cela appelle maintenant une réponse plus globale de ma part. Je souhaite donc aujourd’hui prendre un peu de hauteur et faire un état des lieux sur l’état de la présence de ces comportements nocifs au travail.

 

Avant de parler données chiffrées, je souhaite cependant faire un petit détour théorique pour répondre à certaines interrogations qui m’ont été posées. La littérature est assez prolifique sur ces sujets, quand bien même les appellations diffèrent. Pour ne prendre que quelques exemples, depuis les travaux de Marie-France Hirigoyen (Harcèlement moral : la violence perverse au quotidien, Pocket, 1998) sur les personnalités perverses, on parle également de comportements malveillants des managers (Marie Pezé utilise cette expression dès 2008 dans ses consultations en souffrance au travail).

En management des ressources humaines, Maurice Thévenet définit en 2008 le manager toxique comme étant celui qui s’engage dans des comportements qui font du mal aux collaborateurs voire les détruisent (cf. Le management est-il toxique ?, Eyrolles Editions d’Organisation, 2008, p. 42) . En s’appuyant sur les travaux de Jean Lipman-Blumen (The Allure of Toxic Leaders, Oxford University Press, 2004), Maurice Thévenet donne plus de précisions: ces managers toxiques démoralisent leurs collaborateurs, les dénigrent, violent quelques droits fondamentaux de la personne humaine, manient le management par l’illusion (pour mieux les mettre sous leur domination) ou jouent avec leurs peurs, tout ça pour leur propre profit personnel. Dès 2006, il dressait cependant un portrait-robot très précis:

« Le leader toxique peut également se définir à partir de quelques caractéristiques personnelles dommageables comme le manque d’intégrité, le cynisme ou l’hypocrisie, cette ambition personnelle insatiable développée au détriment du bien-être des autres, l’arrogance ou la lâcheté, voire cette tendance permanente à ne pas agir dans le sens de la responsabilité de leur mission« . Maurice Thévenet, RH Info, 28/12/2006.

 

Par ailleurs, Maurice Thévenet nous alerte sur quatre points:

  • Les leaders toxiques ne se trouvent pas seulement dans le monde professionnel. Ils existent aussi en politique, dans le monde associatif et humanitaire, dans le cercle familial…
  • Ils ne font pas qu’opprimer des victimes souffrantes, ces dernières étant souvent également soumises.
  • La toxicité apparaît comme un processus  qui ne concerne pas seulement les personnes dites avec des personnalités difficiles. En tant que processus, « presque n’importe qui peut empoisonner si les conditions l’y poussent légèrement ».
  • Il n’y a de leader que s’il a des suiveurs. Pour que le phénomène des leaders toxiques soit aussi répandu, encore faut-il que de nombreux suiveurs l’acceptent et les  laissent exercer cette forme de leadership, le laisser-faire devenant alors une forme de co-responsabilité…

Bref, les managers ne sont pas les seuls à pouvoir se comporter de manière toxique pour leurs collègues. Chaque personne peut se découvrir cette « aptitude ». C’est ce qui explique certainement le positionnement plus prudent de l’Union Européenne sur ce sujet.

 

De son côté, l’Union Européenne, au travers de l’Eurofound, préfère en effet parler de « comportements sociaux hostiles » pour désigner plus précisément sept comportements différents: les violences verbales, les attentions sexuelles non désirées, les menaces, les comportements humiliants, les violences physiques, le harcèlement sexuel et l’intimidation assimilée également au harcèlement moral. Je vais donc mobiliser les travaux de l’Eurofound pour obtenir quelques données statistiques mais il me faut avant présenter cette institution et la méthodologie de l’enquête de très grande ampleur qui a été menée l’année dernière.

parlement-europeen

 

L’Eurofound ou Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail est une agence tripartite de l’Union européenne créée en 1975 par le règlement (CEE) n ° 1365/75, spécialisée dans la production des connaissances dans le domaine des politiques sociales et du travail afin de contribuer à la planification et la conception de meilleures conditions de vie et les conditions de travail en Europe.

En 2015, Eurofound a effectué sa sixième enquête sur les conditions de travail en Europe (EWCS) dont les premiers éléments ont été publiés en novembre 2015 et cette enquête est exceptionnelle par son ampleur (ce qui justifie que d’autres éléments ne soient publiés que fin 2016 et en 2017). Eurofound a en effet interrogé en collaboration avec Ipsos plus de 43 000 travailleurs dans 35 pays européens différents. (Sont concernés les 28 Etats membres de l’UE mais aussi les cinq pays candidats à l’UE (Albanie, l’ancienne République yougoslave de Macédoine, Monténégro, Serbie et Turquie), ainsi que la Suisse et la Norvège). Ce sont donc près de 1 000 à 3 300 personnes qui ont été interrogées dans chaque pays de l’étude.

Tous les entretiens ont été réalisés en face-à-face aux domiciles des personnes interrogées et un même guide d’entretien basé sur une liste exhaustive des questions sur les conditions de travail individuels a été utilisé. Les informations ainsi recueillies ont été traitées dans la plus stricte confidentialité et dans le respect de l’anonymat de chaque personne interrogée (Pour plus de détails, cf. le lien ci-avant). Quels sont par conséquent les premiers éléments statistiques ainsi disponibles sur ces comportements hostiles au travail? (Les données par pays ne sont pas encore consultables).

discussion

Dans la mesure où il est difficile de rassembler des données fiables sur ce sujet, en particulier dans un cadre comparatif, l’enquête a visé à recueillir l’incidence signalée de divers types de comportements sociaux hostiles récurrents, tels que la violence verbale, les attentions sexuelles non désirées, les menaces et les comportements humiliants dans le mois précédant l’enquête et les cas de violence physique, de harcèlement sexuel et d’intimidation ou de harcèlement moral au cours des 12 derniers mois.

  1. C’est ainsi près d’un travailleur sur six (16 %) qui signale en 2015 avoir fait l’objet d’un comportement social hostile. En clair, il s’agit d’actes de violence, de harcèlement, d’attentions sexuelles non désirées, etc. ayant eu de graves conséquences potentielles pour les travailleurs concernés et pour le maintien de leur participation au travail.
  2. Du point de vue des âges, indépendamment du sexe des personnes interrogées, ce sont 18 % des moins de 35 ans, 17 % des 35-49 ans et 13 % des personnes de 50 ans et plus qui ont été concernés par de tels comportements l’année dernière.
  3. Enfin en 2015, 17 % des femmes et 15 % des hommes signalent avoir été exposés à un comportement social hostile, et 7 % de l’ensemble des travailleurs indiquent avoir subi une forme de discrimination (chiffre en hausse, par rapport à 5 % en 2005 et 6 % en 2010).

Si on ramène ces données au fait que plus d’un quart de l’ensemble des travailleurs interrogés – 28 % des hommes et 35 % des femmes – indiquent par ailleurs cacher toujours ou la plupart du temps leurs sentiments au travail, ces chiffres donnent à réfléchir.

Que faut-il alors faire? Il faut tout d’abord prendre conscience de ces comportements toxiques et des attitudes à adopter pour s’en libérer, les journaux publient souvent des articles en ce sens (cf. par exemple les articles d’Atlantico, de Madame Figaro,  du New York Times, de l’Express, du Huffington Post, de Courrier International). Remettre en question l’ensemble de nos comportements en entreprises est également nécessaire car il faut garder en tête que si le leader toxique a pu prospérer, c’est parce que nous l’avons laissé faire: bien qu’il se comporte en chef omnipotent et despotique, il apporte de la stabilité, des certitudes et des rôles sans ambiguïtés voire même des perspectives (quand bien même illusoires) qui sont si précieux dans ce monde si incertain… Travailler enfin à renforcer la prévention managériale des risques psychosociaux en entreprises devient alors une nécessité encore plus criante, ces comportements s’accompagnant et engendrant en effet de nouvelles situations de souffrances au travail…

 

En guise de conclusion, je souhaite terminer sur une note positive et même bienveillante. Les premiers éléments de synthèse présentés par Eurofound suite à sa sixième enquête sur les conditions de travail en Europe (EWCS) présentent en effet quelques statistiques rassurantes à propos des plus de 43 000 travailleurs interrogés :

  •  36 % des personnes interviewées indiquent que leurs collègues les aident et les soutiennent «toujours», tandis que 36 % également signalent que c’est le cas «la plupart du temps».
  •   28 % des travailleurs indiquent que leur manager les aide et les soutient «toujours», tandis que 31 % signalent que c’est le cas «la plupart du temps».
  • 56 % des salariés sont «tout à fait d’accord» avec l’affirmation selon laquelle leur chef les respecte en tant que personne. Il faut toutefois noter qu’environ 4 % des salariés signalent que ce n’est pas le cas.
  • 31 % des personnes interviewées sont tout à fait d’accord avec l’affirmation selon laquelle leur chef encourage et appuie leur développement.
  • 32 % des travailleurs sont tout à fait d’accord pour affirmer que leurs chefs les félicitent et leur montrent de la considération lorsqu’ils font du bon travail.

Espérons que les prochaines conclusions de l’Eurofound nous amènent d’autres perspectives rassurantes!

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