Comment contrer un leadership toxique

 

« Haïssez-vous votre patron? ». C’est par ce titre choc que Manfred F.R. Kets de Vries, Professeur à l’INSEAD, résumait son article paru dans la Harvard Business Review de décembre 2016. Si ce spécialiste du leadership provoquait ainsi le lecteur, ce qu’il avait déjà fait en 2014 dans un autre article de l’Harvard Business  Review France intitulé « Votre chef  est-il un psychopathe? », c’était pour attirer son attention sur les conséquences d’une pratique courante en entreprise, les comportements toxiques des leaders.  Forte de ces alertes et ayant déjà écrit sur ce sujet dans de précédents billets, je souhaite aujourd’hui me focaliser sur les raisons de notre attrait pour de telles pratiques toxiques et les manières de s’en sortir après en avoir été victime à titre individuel et organisationnel, les différents témoignages recueillis notamment après la publication d’un billet sur Linkedin m’y incitant.

 

En écrivant sur la haine que l’on peut ressentir envers son patron, Manfred F.R. Kets de Vries a souhaité alerter ses lecteurs sur les méfaits que produisent des comportements toxiques pratiqués au plus haut niveau des entreprises. Il fait ainsi état de la dernière étude Gallup « State of the Global Workplace » qui montre qu’aux Etats-Unis, la moitié des employés ayant quitté leur emploi à un moment donné de leur carrière ont agi ainsi pour ne plus avoir à subir leurs patrons. La tendance est identique voire supérieure pour les travailleurs situés en Europe, en Asie, au Moyen-Orient et en Afrique. Quand on garde en tête qu’il existe une forte corrélation entre l’engagement d’un employé (autrement dit sa motivation et l’effort qu’il déploie pour atteindre les objectifs de l’organisation) et sa relation avec son patron, de telles décisions interrogent encore plus. Cependant, l’interrogation peut se transformer en inquiétude si l’on sait  que seulement 13% des employés du monde entier se disent engagés! Que faut il faire alors?  La réponse se situe au niveau organisationnel et individuel (la fuite n’étant pas la seule option possible). Je vais donc aborder ces différentes pistes d’actions.

 

Selon Jean Lipman-Blumen, Professeur à la Claremont Graduate University, Peter F. Drucker & Masatoshi Ito Graduate School of Management, spécialiste de cette thématique, il n’y a aucun doute: le leadership toxique est un phénomène coûteux. Cela détruit des individus, des groupes et des organisations, voire des pays et ne pas lutter résolument contre de tels comportements toxiques ne fera que promouvoir la destruction que de tels dirigeants créent (cf. son livre The Allure of Toxic Leaders: Why We Follow Destructive Bosses and Corrupt Politicians – and How We Can Survive Them, New York: Oxford University Press, 2005).

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Dans un article paru en 2005 dans L’Ivey Business Journal, Jean Lipman-Blumen est encore plus percutante. Elle souligne tout d’abord notre responsabilité collective et individuelle: si nous nous plaignons des comportements des leaders toxiques, comment se fait il que nous permettions à autant de dirigeants toxiques de dominer dans pratiquement tous les domaines de l’activité humaine? De la même façon, comment se fait-il alors que nous restions la plupart du temps sous leur coupe jusqu’au moment où la fuite, le burnout ou la tentative de suicide semblent être les seules perspectives possibles?

 

Pour répondre à de telles questions, Jean Lipman-Blumen rappelle quelques éléments fondamentaux qu’il faut garder à l’esprit:

  • Tout d’abord, mon chef toxique peut être votre sauveur héroïque.
  • En outre, tout leader toxique individuel ne fonctionne pas nécessairement en mode toxique dans toutes les situations, ni tout le temps, même dans des circonstances identiques.
  • Pour compliquer les choses, lorsque différents leaders toxiques sont comparés, il s’avère qu’ils présentent des types de toxicité divers à des degrés variés. En outre, les conséquences de leurs décisions et leurs actions toxiques diffèrent également considérablement d’un cas à l’autre.

« Pour saisir la complexité des leaders toxiques, il faut donc recourir à un cadre multidimensionnel, qui traite de leurs intentions, de leurs comportements, de leur caractère et de l’impact des conséquences de leurs décisions mais aussi de leurs actions ». Stéphanie Carpentier d’après Jean Lipman-Blumen.

 

 

 

 

Dès lors, quelles sont les principales raisons qui expliquent notre attirance pour les leaders toxiques? Jean Lipman-Blumen repère plusieurs facteurs:

  • la satisfaction de nos besoins fondamentaux (cf. les travaux d’Abraham Maslow): non seulement, nous recherchons des figures d’autorité pour remplacer nos parents ou les adultes référant de notre enfance (en cela, nous satisfaisons notre besoin d’appartenance à la communauté humaine) mais nous travaillons également à la satisfaction de nos besoins primaires: il faut bien gagner sa vie pour payer son loyer et ses factures!
  • le besoin de donner un sens à notre vie. Face à notre anxiété existentielle et notre envie d’une vie de sens, nous nous sentons extrêmement vulnérables. Ces dirigeants aux comportements toxiques savent cependant exploiter cette faille en nous rassurant à ce sujet: oui, nous faisons partie des « élus », ils savent le reconnaître, ou nous en ferons bientôt partie, grâce à eux, bien entendu.
  • le besoin de calmer nos « craintes situationnelles »: depuis la généralisation des attentats terroristes à l’échelle mondiale, nous avons changé de paradigme sociétal. Notre cadre de référence sociétal intègre en effet désormais le fait que le monde désordonné et incertain dans lequel nous vivons tous nous oblige à considérer que l’incertitude, le changement, la turbulence et les crises sont devenus maintenant la norme. Ajoutées à notre angoisse existentielle, ces « craintes situationnelles » donnent ainsi lieu à un besoin accru de certitude et d’ordre et tout dirigeant qui nous promet un monde ordonné, prévisible et contrôlé peut dès lors sembler très attrayant quand tout semble autour être sur le point de s’écrouler.
  • le besoin d’avoir une estime de soi renforcée. En nous associant à ces individus remarquables (au sens de hors norme, non d’admirables), comme ils semblent incontestablement être plus forts et plus intelligents que nous-mêmes (c’est du moins comme cela que nous nous estimons), nous pouvons nous sentir accomplis par procuration, mais également puissants et protégés de part leur propre réussite. Cela sera d’autant plus fort que vis-à-vis du monde extérieur notre souffrance à être au contact régulier de tels leaders toxiques ne se voit pas.
  • le besoin de se référer à des héros. De notre enfance, nous avons gardé ce besoin de nous référer à des héros des mers ou de l’espace qui affrontent les éléments pensés indomptables mais qui réussissent quand même à les maîtriser. Devenu adulte, le monde offre alors aux héros potentiels et aux leaders des possibilités infinies et presque inimaginables d’action héroïque. Puisque les leaders toxiques osent et parviennent à de tels exploits en entreprise, il  faut s’en remettre à eux.

 

 

A ces éléments, comme le propose Tessa Melkonian, Professeur à l’EM Lyon, dans son dernier article paru dans la Harvard Business  Review France, on peut rajouter le syndrome de Stockholm: à force de côtoyer de près ces leaders toxiques qui sont aussi leurs tortionnaires, ne l’oublions pas, les victimes de ces managers créosotes développent de l’empathie à leur égard du fait de leur soulagement d’avoir échappé au pire (le licenciement ou la mort de l’organisation). Plus encore, du fait de la forte rhétorique idéologique que  les leaders toxiques déploient pour justifier leurs actes, leurs victimes atteintes du syndrome de Stockholm éprouvent envers leurs bourreaux de la confiance voire même de la sympathie. Par ailleurs il faut garder à l’esprit deux éléments qu’engendre ce phénomène psychologique: d’une part, toute personne venant à dénoncer ces comportements toxiques et à vouloir sauver les victimes (souvent malgré elles) déclenche une réaction hostile de la part de ces mêmes victimes; d’autre part, cette attitude paradoxale d’hostilité de la victime envers son sauveur développe un sentiment positif du tortionnaire pour sa victime. On reconnait là des mécanismes qui président également aux relations plus « classiques » de harcèlement.

 

Quoi qu’il en soit, de toutes ces attentes individuelles ou de ces mécanismes psychologiques développés, il ressort in fine que ces dirigeants toxiques savent détecter et exploiter nos besoins fondamentaux pour en tirer profit en donnant l’illusion de pouvoir y répondre et ainsi nous apaiser. Leur tour de force ne s’arrête cependant pas là puisque les leaders toxiques savent également nous faire adhérer à leur cause, une fois encore pour en tirer profit.

 

On peut alors s’interroger sur les stratégies à adopter pour briser l’emprise des leaders toxiques sur les individus et au delà les organisations qu’ils  gouvernent. En fait, deux options complémentaires doivent être envisagées: l’une individuelle, l’autre organisationnelle.

A titre individuel, les mesures sont nombreuses. Tessa Melkonian (op. cit.) préconise par  exemple que la victime se reconnecte avec d’autres personnes, que ce soit au sein ou en dehors de son organisation « pour bénéficier d’un feedback réaliste sur la situation et déclencher une analyse stratégique des options possibles ». La prise de distance avec le bourreau est aussi conseillée, que ce soit d’un point de vue physique notamment via le télétravail mais aussi psychologique du fait de la prise de recul favorisée par l’entourage et la reprise d’une activité sportive régulière. Une certaine bienveillance de la victime envers elle-même est enfin souhaitable: elle doit en effet considérer qu’elle est avant tout une victime, quand bien même elle aurait souffert du syndrome de Stockholm!

« La victime doit ne pas se juger et accepter la « stockholmisation » comme un processus de défense lorsque la violence de la situation se combine avec une absence d’issues à court-terme ». Tessa Melkonian, « Quand le syndrome de Stockholm fait irruption dans le monde du travail », Article paru dans l’Harvard Business Review France, le 07/11/2016.

 

Selon Jean Lipman-Blumen, les victimes de ces leaders toxiques peuvent s’en sortir à titre individuel en adoptant les attitudes suivantes:

  • enquêter sur le passé professionnel du leader toxique. On ne se découvre par un « talent » pour de tels comportements nocifs du jour au lendemain. Enquêter auprès de ses anciens employeurs et collègues doit alors être encouragé. En cela les réseaux sociaux tels Linkedin facilitent le travail. Pourquoi donc ne pas les mettre à profit?
  • tenir un journal de bord relatif aux comportements toxiques du leader dans l’organisation. Il ne s’agit pas de tenir un journal intime qui met à l’honneur l’expression des sentiments mais d’un recueil qui recense les faits, dates, décisions, acteurs concernés, etc. Cela sera en effet d’une valeur inestimable quand les mauvaises décisions du chef toxique et les actions destructrices qu’il a conduites devront être mises en lumière.
  • consulter des collègues de confiance qui interagissent avec le même chef aux comportements toxiques. Il est en effet fort probable que les victimes, ou du moins les personnes  observatrices averties, soient plus nombreuses que pensées a priori.

  • créer une coalition pour agir ensemble pour le bien de chacun et de l’organisation. A se rapprocher de ses collègues qui ne supportent pas ou plus ces comportements nocifs, la victime qui reprend ainsi du « mordant » peut permettre à un groupe de se constituer: à plusieurs il sera en effet plus facile d’affronter le leader toxique. La dimension collective de l’action permettra également de structurer la confrontation d’une manière aussi constructive que possible, notamment du point de vue des enjeux organisationnels.

    Par contre, Jean Lipman-Blumen insiste sur le fait que la victime du leader toxique ne doit pas envisager de confrontations en solo. Les confrontations sans témoins ouvrent en effet la possibilité pour le leader de reprendre l’ascendant sur sa victime et de manière encore plus forte qu’auparavant.

 

Si les mesures personnelles précédentes ne suffisent pas, Jean Lipman-Blumen préconise l’une ou l’autre des actions plus drastiques suivantes, même si elles sont bien plus risquées:

  • l’adoption d’une stratégie pour saper ou évincer le leader (c’est cela ou le risque de devenir complice de la toxicité du leader). Attention cependant à ne pas ouvrir les hostilités sans avoir la documentation essentielle pour convaincre les collaborateurs potentiels (le journal de bord cité précédemment se révèle alors précieux) ni même sans avoir repérer les forces en présence (les alliés potentiels pouvant être des pairs du chef toxique et/ou des membres du conseil d’administration)
  • alerter les médias ou les organismes de réglementation appropriés si le conseil d’administration refuse d’agir face à des pratiques contraires à l’éthique ou pénalement démontrables: le silence organisationnel devient en effet alors audible, ce qui interroge aussi selon Patrice Cailleba, Professeur à l’ESC Pau, sur le rôle du lanceur d’alerte en entreprise.
  • le départ est enfin une stratégie honorable à ne pas négliger, surtout lorsque la conviction est établie que l’impact du comportement toxique est limité à une seule personne, la victime de cette stratégie de harcèlement, pour la faire partir. Dans ce cas là, mieux vaut alors se préserver en prenant la fuite, c’est une question de survie, quitte à agir après en étant hors d’atteinte en adoptant l’une des options précédemment décrites.

 

Quoi qu’il en soit, ces différentes actions individuelles plus radicales renvoient à la nécessité qu’une option organisationnelle soit également envisagée pour éradiquer, ou du moins limiter, ces comportements toxiques adoptées par certains leaders. Selon Jean Lipman-Blumen, il faut par exemple mettre en place:

  • la limitation du mandat des leaders dans une même fonction. La remise en cause régulière ne permet pas en effet à certains de s’installer dans de tels comportements toxiques.
  • la pratique des évaluations à 360 degrés. Ces évaluations confidentielles des dirigeants par ceux avec qui ils interagissent fréquemment (leurs collaborateurs, mais également leurs collègues et leurs pairs) permet en effet de mettre en lumière les comportements nocifs mais également ceux plus vertueux.
  • un processus de recrutement plus transparent et rigoureux, notamment sur la vérification des antécédents professionnels et des traits de personnalité des candidats aux postes à responsabilité
  • un processus de séparation d’avec les leaders toxiques plus identifié: les postes qu’ils occupent nécessitent en effet souvent que la séparation se fasse dans de cadre d’une conduite du changement très fine et la connaissance de ce processus à la prise en fonction peut inciter ces leaders aux comportements  toxiques à un peu plus de prudence voire de retenue.
  • un retour à la notion de responsabilité effective des responsables. Jean Lipman-Blumen considère par exemple que des discussions de responsabilisation doivent se faire publiquement et se concentrer non seulement sur les résultats obtenus, qu’ils soient d’ailleurs positifs ou négatifs, mais aussi sur les processus par lesquels les décisions ont été prises et les mesures adoptées. Cette spécialiste des comportements toxiques considère en effet que les dirigeants qui sont réticents à affronter ou, pire encore, incapables de reconnaître leurs erreurs sont probablement bien sur le chemin d’un leadership toxique.
  • des mécanismes de protection pour les lanceurs d’alerte. Dans certains pays, le gouvernement protège les dénonciateurs avec des programmes et des politiques officiels. Cela suppose cependant que le statut de ces lanceurs d’alerte soit clarifié comme le préconise Patrice Cailleba.

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Ces mesures organisationnelles ne sont pas exhaustives, d’autant qu’elles peuvent aussi s’appuyer sur le renforcement de pratiques managériales plus vertueuses car plus abouties (je pense notamment au développement des politiques de management des compétences plus élaborées). Il s’agit toutefois d’un autre sujet qui ne peut être abordé ici tant il est vaste et remet en cause des pratiques voire des modes managériales (comme celle par exemple de l’entreprise libérée). Ce sera donc certainement l’objet de développements ultérieurs.

 

En guise de conclusion, je veux rappeler quelques points essentiels que ces universitaires convoqués nous enseignent. Tout d’abord en tant que victime d’un leader toxique, il ne faut pas s’enfermer dans sa souffrance mais garder à l’esprit que des solutions individuelles existent. Les mettre en oeuvre est donc une nécessité, quitte pour cela à se faire aider. Par ailleurs, en tant que collègues de ces leaders nocifs, nous devons nous rappeler que les comportements toxiques se développent et prospèrent dans des postes à responsabilités parce que nous le voulons bien ou du moins parce que nous les laissons faire, et ce quelque soit notre position dans la hiérarchie. Ne pas traiter résolument ces comportements nocifs revient en effet à faire la promotion de la destruction que de tels dirigeants créent. Or une étude publiée dans « The European Journal of Psychology » révélerait des chiffres alarmants: près d’un dirigeant sur cinq  présenterait des niveaux élevés de psychopathie (ce qui correspondrait grosso modo aux proportions présentes chez les prisonniers) ! Le leadership toxique est enfin un phénomène coûteux qui détruit des individus, des groupes et des organisations, voire mêmes des pays. Continuer de fermer les yeux sur de telles pratiques est donc dangereux mais comme le disait déjà en son temps Cicéron « C’est le propre de l’homme de se tromper ; seul l’insensé persiste dans son erreur » . En tant qu’individus, travailleurs et même citoyens responsables il est par conséquent de notre devoir de nous emparer de ces questions… et si  vous êtes de mon avis, n’hésitez pas  à partager ce billet!

 

 

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