Le cancer en entreprise fait peur mais il a tant à lui apporter au niveau humain, économique et managérial !

 

Parler de la maladie dans notre société qui promeut le culte de l’excellence, du beau et de la bonne santé n’est pas facile. Et pourtant, c’est inhérent à la vie, y compris dans le monde professionnel. La mise en lumière des risques psychosociaux contribue cependant à libérer la parole, y compris dans la sphère du travail. Pour ne prendre qu’un exemple, les témoignages de personnes rencontrées ici ou là et ayant vécu un burnout à cause de leurs situations professionnelles sont désormais assez courants (du moins ils le sont bien plus qu’au début des années 2000, époque à laquelle j’ai commencé à me spécialiser sur ces questions de management de la santé au travail !). Il est cependant encore un type de situation difficile à traiter en entreprise : celui du cancer. Mon expérience en la matière me permet toutefois de savoir combien la peur dépassée, traiter de ce sujet d’une façon managériale peut être d’un réel bénéfice pour l’entreprise et ses collaborateurs, à condition néanmoins que certaines difficultés soient dépassées. Je vais donc consacrer ce billet à cette question.

 

Le cancer fait peur, c’est un fait. Mais au-delà de ce que représente cette maladie que tout à chacun connaît mal mais préfère néanmoins nier tant que c’est possible, qui n’a pas désormais dans son entourage une connaissance plus ou moins proche qui en a fait l’expérience ? En 2016, une étude montre que 41% des actifs déclarent connaître au moins un salarié touché par le cancer (58% dans les grands groupes) et 23% d’entre eux a connu un cas de cancer dans son équipe. Par ailleurs, comment ne pas se sentir concerné par ce sujet en tant que dirigeant, DRH, membre du CHSCT ou manager quand il s’agit d’une forte attente du gouvernement et des partenaires sociaux en matière de santé au travail pour la période de 2016 à 2020 (cf. le 3ème Plan Santé au Travail (PST)) ? Il est donc désormais temps de s’emparer de cette question, d’autant que chacun a à y gagner, qu’il s’agisse des patients, des managers, des représentants du personnel, des DRH et des membres du CHSCT, etc. sans oublier l’organisation elle-même (qu’elle soit privée ou publique).

 

Qu’on le veuille ou non, selon l’Institut National du Cancer (INCa), ce sont actuellement 3.000.000 personnes qui vivent en France avec ou après un diagnostic de cancer. En 2015, ce sont 385.000 nouveaux cas de cancers qui ont été diagnostiqués en France métropolitaine (les hommes connaissent cependant une baisse de 1,3 % par an entre 2005 et 2012 tandis que les femmes vivent un ralentissement de la progression (+ 0,2 % par an) sur la même période). Sur les 1.000 nouveaux cas de cancers diagnostiqués chaque jour, il faut cependant savoir que 400 concernent des personnes en activité professionnelle. Ignorer le traitement de cette question devient par conséquent difficile.

En outre, selon l’INCa l’ensemble des études scientifiques atteste de la dégradation de la situation professionnelle dans les deux ans qui suivent le diagnostic de cancer  (cf. son rapport « La vie deux ans après un diagnostic de cancer – De l’annonce à l’après-cancer », Collection Etat des lieux et des connaissances / Recherche, mai 2014) :

  • 30% perdent ou quittent leur emploi, et seulement 1 personne sur 3 au chômage au moment du diagnostic retrouve un emploi.
  • 3 personnes sur 5 déclarent avoir conservé des séquelles deux ans après un diagnostic de cancer.
  • 8,5 % des personnes interrogées rapportent que, dans leur entourage, il leur est déjà arrivé d’être l’objet d’attitudes de rejet ou de discrimination liées directement à leur maladie.
  • La proportion des personnes atteintes de cancer considérées comme vivant en dessous du seuil de pauvreté passe de 20,9 % au moment du diagnostic en 2010 à 25,1 % deux ans après le diagnostic.
  • La situation professionnelle des personnes avec un cancer se dégrade considérablement deux ans après le diagnostic: le taux d’emploi passe ainsi de 82 % à 61,3 % et le taux de chômage de 7 % à 11,1 %.

 

Face à de telles données et conformément aux besoins énoncés dans le cadre du Plan Cancer 2014-2019 (cf. notamment dans l’énoncé de son Objectif 9 : Diminuer l’impact du cancer sur la vie personnelle, le thème  « Accorder une priorité au maintien et au retour dans l’emploi », pp.77-79), différents organismes s’emparent de ce sujet sur cet angle très précis.

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Au niveau institutionnel, l’INCa a par exemple décidé en partenariat avec le Ministère du Travail, de l’Emploi, de la Formation professionnelle et du Dialogue social et l’Association nationale des DRH (ANDRH) de travailler dès 2015 avec des entreprises et des experts pour répondre au double constat : celui de la méconnaissance du dispositif de maintien ou de retour au travail dans l’entreprise et celui du manque de communication et de moyens chez certains acteurs pour répondre à ces besoins. Membre du Club des entreprises Cancer et Emploi ainsi créé également en partenariat avec l’ANACT (Agence nationale d’amélioration des conditions de travail), j’ai pu constater combien le partage de bonnes pratiques et de retours d’expériences de grands groupes ou de PME engagés sur cette question est primordial. Cela a notamment permis d’élaborer une charte d’engagements favorisant la mise en place de dispositifs efficaces de maintien et de retour en emploi qui va être rendue publique très prochainement.

En parallèle de cette démarche, l’ANACT et son réseau territorial ARACT a été missionné pour expérimenter et déployer au niveau national une méthodologie d’approche globale et de résolution de situations des salariés atteints de cancer ou d’autres maladies chroniques évolutives (MCE). Les travaux menés dans ce cadre souhaitent faire prendre conscience aux entreprises ou organisations publiques qu’elles ne peuvent plus se contenter de réponses individuelles, au cas par cas, face à la multiplication des pathologies dans la population active dans la mesure où ces maladies chroniques évolutives concernent désormais 20% de la population. Recouvrent des pathologies très diverses comme le cancer, le diabète, la sclérose en plaques, les maladies cardio-vasculaires et les maladies psychiques, le sida… (le répertoire législatif compilant les différents codes de référence qu’il s’agisse du Code du Travail, du Code de la Sécurité Sociale ou du Code de la fonction publique a été publié fin 2016), les MCE sont en effet en progression. Elles se caractérisent en outre par des épisodes plus ou moins longs (de plusieurs mois parfois), avec des évolutions plus ou moins favorables. La solution passe donc par la mise en œuvre de politiques collectives, à même de favoriser le maintien en emploi des personnes atteintes.

En s’emparant de ce sujet, l’ANACT agit conformément au projet PH-Work (Promoting Healthy Work for People with Chronic Illness) de l’Union Européenne dont elle fait partie en tant que représentant de la France. (Notons au passage que ce projet réunit des représentants de toute l’Europe et que sa 9ème initiative concernait la période 2011-2013). En cela elle agit dans la logique des recommandations émises par Bruxelles fin 2013. Pour mémoire, parmi ces 10 recommandations à mettre en œuvre au niveau national et européen figurent :

  • la priorité sur la prévention sur le lieu de travail (n°1),
  • ne plus se focaliser uniquement sur les effets négatifs en termes de performance mais faire du maintien en emploi et de l’employabilité des personnes une stratégie d’entreprise (n°3),
  • considérer les capacités et les ressources des individus plutôt que leurs limitations ou restrictions d’aptitudes (n°4),
  • combattre les discriminations dont sont victimes les salariés atteints de maladies chroniques (n°5),
  • faire en sorte que de plus en plus d’emplois ou de postes de travail soient adaptés aux salariés atteints de maladies chroniques (n°7),
  • œuvrer pour que le travail soit source de reconnaissance et dégage un ratio coût-bénéfice positif (n°8)
  • et installer une coopération étroite et systématique entre les principaux acteurs et parties prenantes (n°9).

La sélection de ces quelques points n’est pas pour minimiser ceux absents mais plutôt pour mettre en valeur la correspondance de ces éléments avec les démarches de qualité de vie au travail qui concernent déjà les entreprises. Comment se fait-il alors que les personnes atteintes d’un cancer ou d’une autre maladie chronique évolutive soient donc les « parents pauvres » de ces dispositifs au point de devoir être l’objet de plus d’attentions institutionnelles ?

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Pourtant il faut aller plus loin, ou plus près du terrain : les entreprises elles-mêmes doivent aussi s’emparer de ce sujet. Des associations comme La Ligue contre le Cancer apportent un soutien aux entreprises qui souhaitent s’informer et se former sur le sujet et certaines structures associatives se sont spécialisées sur cette thématique du cancer particulièrement en entreprise. C’est par exemple le cas d’Entreprise et Cancer qui travaille sur trois axes : la sensibilisation des entreprises à une meilleure prise en compte des personnes atteintes d’un cancer ou de leurs proches aidants ; la formation des responsables de ressources humaines et des managers à la compréhension de l’impact de la maladie et aux exigences d’un accompagnement réussi et l’accompagnement des entreprises dans la mise en place de parcours individualisés de maintien et/ou de retour à l’emploi. L’association Cancer@Work a pour sa part choisi de poursuivre quatre missions complémentaires : la mobilisation des entreprises autour de la charte Cancer@Work afin d’ouvrir le dialogue dans l’entreprise (par exemple Altran l’a signée en 2013 et AXA en a fait de même en octobre 2015, d’où l’intégration de cette dimension dans son accord RSE (cf. p. 3) à cette date) ; le partage des bonnes pratiques ; la mesure des avancées en entreprises à ce sujet via le baromètre Cancer@Work (2016 a donné lieu à sa seconde édition, la 1ère édition étant en 2013) ; le soutien aux personnes fragilisées par un cancer via des jobdatings ou la reconversion professionnelle.

 

Toutes ces actions ont le mérite d’aider les personnes atteintes directement par le cancer ou toute autre maladie chronique évolutive et invalidante à se maintenir dans l’emploi. Via des actions d’information et de formation, ces actions permettent également une meilleure compréhension de la maladie et de ses conséquences professionnelles de la part des collègues (parfois eux-mêmes proches aidants), des managers et des responsables des ressources humaines mais aussi des dirigeants. A destination de ces derniers, l’association Cancer@Work a d’ailleurs fait récemment réaliser au cabinet Asterès une étude économique présentée le 2 février 2017 lors du 4ème colloque Cancer@Work. Ses conclusions montrent que le montant de l’économie potentielle réalisable sur les coûts de friction grâce à l’amélioration du maintien dans l’emploi des personnes nouvellement diagnostiquées d’un cancer et en mesure de travailler représente entre 74 à 491 millions d’euros par an ! En outre, du point de vue du malade, ce maintien dans l’emploi permettrait l’amélioration de sa qualité de vie avec un gain de 85 à 390€ par mois pendant 120 jours. Enfin le maintien dans l’emploi des personnes atteintes d’un cancer permettrait une économie de 147 à 283 millions d’euros par an sur le versement des indemnités journalières de l’Assurance maladie (sur la base d’un salaire médian). Bref, d’un point de vue économique, les bénéfices du maintien dans l’emploi des personnes atteintes d’un cancer vont bien au-delà du bien-être des individus directement concernés : les entreprises et la société dans son ensemble ont tout à y gagner (Pour plus de résultats, cf. l’Etude « Travailler avec un cancer, faire de la volonté de certains une opportunité pour tous », 2017).

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Et pourtant, il faut à mon sens aller encore plus loin. Mon expérience et les échanges que j’ai depuis plusieurs années avec des directeurs et responsables des Ressources Humaines, des managers, des membres des CHSCT (médecins du travail compris) ou de « simples » collaborateurs sur ce sujet me permettent de constater que l’intégration de la question du cancer dans l’entreprise remet en effet en cause l’entreprise dans l’ensemble de ses pratiques managériales, bien au-delà de l’application des chartes de qualité de vie au travail ou de RSE signées.

Pour ne prendre que quelques exemples très concrets :

  • Un salarié confronté à un risque psychosocial se trouve généralement en difficulté pour parler de sa situation à son manager, ses collègues ou son DRH. Mais si cette maladie est un cancer ou toute autre maladie chronique évolutive, la tentation de garder le silence est encore plus forte (55% des salariés pensent qu’il est difficile en 2016 de parler du cancer en entreprise; ils étaient 73% en 2013), d’autant plus que les témoignages faisant état de discriminations suite à l’annonce du diagnostic sont de plus en plus courants (seuls 50% salariés touchés par la maladie pensent que l’entreprise offre les mêmes possibilités de carrière pour les actifs malades tandis que plus du quart d’entre eux a le sentiment de ne pas avoir retrouvé sa place en entreprise). Traiter cette question du cancer est donc une manière pour l’entreprise d’améliorer sa prévention des risques psychosociaux et au-delà son dispositif de diversité sans oublier son dispositif de communication.
  • Une personne touchée par le cancer qui continue de travailler pendant la durée de son traitement est souvent obligée de jongler avec les impératifs professionnels et médicaux pas toujours conciliables : les opérations et les traitements peuvent en effet très ponctuellement la faire s’absenter de l’entreprise. Cela met en évidence le besoin de la mise en place de dispositifs favorisant une plus grande flexibilité organisationnelle. L’application du concept d’entreprise dite à la carte retrouve là un nouvel intérêt.
  • De la même façon, s’il est vrai qu’une personne malade ne peut parfois plus continuer d’exercer le même métier, que ce soit de façon ponctuelle ou permanente (un collaborateur devenu handicapé moteur à la suite d’un accident de voiture est également concerné par cette situation), il n’en demeure pas moins que ce changement peut devenir une occasion d’apprentissage. La question du développement des compétences de ces collaborateurs revient ainsi sur le devant de la scène. Au-delà, les dispositifs du handicap et de la diversité se trouvent également nécessairement revisités.
  • Au niveau de la performance individuelle et collective, dans 53% des cas d’actifs confrontés au cancer dans leur entreprise la personne malade n’a pas été remplacée et la charge de travail a été répartie sur l’équipe. Cela suppose donc des situations où la charge de travail de la personne malade n’a pas trouvé de solution…, ce qui interroge sur le cœur des pratiques managériales des entreprises.  Comment en effet expliquer que l’organisation, la répartition de la charge de travail, l’ajustement des objectifs individuels et collectifs qui savent se mettre en place durant un congé maternité, parental ou sabbatique ne puissent pas s’appliquer systématiquement en cas de cancer en entreprise ?
  • Enfin le développement du savoir-être est une question managériale essentielle, notamment au niveau du leadership. Une interrogation sur laquelle je travaille depuis des années revient maintenant sur le devant de la scène de façon récurrente : comment se fait-il que les qualités développées par les personnes atteintes par un cancer – la capacité à changer de cadre de référence et à s’adapter à un changement de contexte difficile et très évolutif, la résilience, l’optimisme, l’intelligence émotionnelle, la capacité à  vivre dans l’instant présent (cf. la mindfulness) voire même la joie de vivre et l’enthousiasme, etc. – ne soient pas plus exploitées en entreprise alors que ce sont des qualités de leadership particulièrement recherchées actuellement ?

 

Cette liste vise une meilleure prise en considération managériale et organisationnelle des situations de cancer en entreprise. Elle n’est pourtant pas exhaustive tant la complexité des interactions qu’elles révèlent est grande et ce sera là le dernier point sur lequel je souhaite revenir en guise de conclusion.

Intégrer les situations de cancer dans ses pratiques managériales suppose que l’entreprise ait en effet une vision managériale systémique mais qu’elle dispose également d’une prise de recul suffisante sur son dispositif de qualité de vie au travail proposé à ses salariés. On est a alors loin des pratiques du cynique Représentant des Répressions Humaines ou de celles de l’idyllique Chief Happiness Officer tant mis en avant actuellement. Pourtant les gains économiques, organisationnels et humains concrets sont bien à portée de main.

Le Responsable des Richesses Humaines ainsi sollicité se trouve cependant confronté à de nouvelles difficultés. Au-delà d’être celui qui veille au climat social avec empathie et d’être celui qui traite des questions de bien-être et santé au travail avec humanité (qu’il s’agisse de l’organisation des moments forts de la vie des collaborateurs ou du traitement des questions plus complexes des risques psychosociaux), il doit désormais s’emparer de cette question du cancer en entreprise d’un point de vue managérial et technique mais aussi intégrer les dimensions psychologiques et médicales que la prise en charge de cette maladie sous-tend. La tâche est donc difficile et le chemin est encore long mais l’essentiel n’est-il pas la mise en route ?  Il y a tant à gagner d’un point de vue humain, organisationnel et managérial : pour 76% des salariés, le fait de mieux accompagner les personnes ayant eu un cancer permet en effet l’amélioration de la qualité de vie au travail et l’accroissement de la confiance, de l’engagement et de la cohésion des collaborateurs (pour 71% des salariés interrogés) tout en limitant les coûts pour 62% !

 

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2 commentaires sur “Le cancer en entreprise fait peur mais il a tant à lui apporter au niveau humain, économique et managérial !

  1. Je ne suis pas vraiment convaincu par l’argument économique car il me semble qu’il ne tient pas compte du sous emploi chronique dans lequel nous vivons. Si le maintien dans l’emploi réduit les dépenses de la sécurité sociale, elle empêche en même temps pôle emploi de réduire les siennes. Il me semble que ce sont juste des vases communiquant.

    Un point que je retiens est l’aspect préventif pour une organisation de pouvoir s’adapter à une situation où un collaborateur est en difficulté. Cela peut effectivement la faire évoluer vers plus d’agilité.

    Un autre point qui a retenu mon attention est le partage d’expérience de vie avec quelqu’un qui a connu un cancer. C’est une épreuve qui peut permettre de se renforcer par contre je ne suis pas certain que cela soit vraiment transmissible. Le point qui me parait favorable et accessible est le développement de relations humaines plus fortes et plus riches.

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