Les nouveaux espaces de travail collaboratifs et l’engagement des salariés

 

L’Observatoire de l’Engagement co-créé par les sociétés Carewan et Osagan vient de faire paraître sa troisième vague de publications qui s’inscrit notamment dans le cadre d’un contrat de recherche avec le Center for Engaged Management Research (CEMR) de l’Université Paris-Dauphine. La thématique abordée concerne le lien entre l’espace de travail et l’engagement des salariés. Le billet de ce jour va donc présenter les principaux résultats de ces études (je précise que je prendrai toutefois la liberté ici ou là d’ajouter mes propres commentaires).

 

Cette question du lien entre l’espace de travail et l’engagement des salariés est sans cesse interrogée dans différentes disciplines scientifiques mais son acuité en management des ressources humaines grandit actuellement quotidiennement du fait d’une publicité accrue et de l’apparition de nouvelles fonctions en entreprise, les Chief Happiness Officers, les Culture managers, les Feel Good Managers, etc. Le rôle de ces personnes ? Au-delà de distiller une bonne ambiance, c’est veiller à ce que les collaborateurs s’approprient l’espace de travail au travers d’un lien identitaire fort avec l’entreprise. Le but recherché ? Améliorer la productivité bien entendu, notamment par un meilleur engagement des collaborateurs et managers. Les résultats sont-ils probants ? Les résultats du rapport publié en mai 2017 sont critiques. En voici les principaux éléments qui ont retenus mon attention (d’autres données toutes aussi intéressantes sont consultables à cette adresse).

 

Sur la base d’entretiens menés dans 24 entreprises (startups, PME ou grands groupes dans le secteur du service ou de l’industrie) ayant développé une réflexion et la mise en œuvre d’une transformation de leurs espaces de travail mais aussi de leurs modes de travail, Lionel Garreau (Maître de conférences à l’Université Paris-Dauphine) a analysé d’un point de vue qualitatif les différents aspects de conduite du changement qui en découlent.

 

L’étude 2017 de Lionel Garreau révèle tout d’abord que de tels changements sont généralement motivés par trois facteurs :

  • Des opportunités techniques. Il s’agit ici des considérations générées par le renouvellement d’un bail ou la nécessaire réalisation d’économies financières. Un regroupement d’entités suite à des rachats peut également être considéré sous cette appellation.

 

  • Des considérations stratégiques (une vision, un nouveau positionnement stratégique) faisant l’objet d’une volonté de matérialisation renouvelée. Par exemple en cas de réorientation de l’entreprise vers un positionnement luxe ou vers plus de développement durable, un siège social se voit souvent réaménagé ou déménagé vers des locaux plus conformes à l’idée force de sa nouvelle stratégie. De la même façon, en cas de stratégie valorisant le retour vers plus de proximité avec le client, les grandes enseignes n’hésitent pas à repenser leurs espaces d’interactions avec leurs clients (les showrooms) de façon à ce qu’ils puissent être davantage en situation d’essai des produits.

 

  • Des évolutions organisationnelles. Si l’entreprise a la volonté de faire évoluer son fonctionnement organisationnel vers plus d’agilité, de transversalité et de décloisonnement de ses activités, elle pense généralement qu’un aménagement de ses espaces de travail, et donc des modes de travail, sera un élément facilitateur.

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De ces logiques découlent trois grandes tendances qui se concrétisent de manières différentes selon les espaces et les outils considérés :

  • Contrairement à l’idée reçue, l’open space ne disparaît pas. Il se renouvelle. L’open space nouvelle génération est désormais pensé pour générer plus d’interactions entre les collaborateurs. Concrètement, les postes de travail sont regroupés en îlots matérialisant des entités productives fonctionnelles (l’utilisation du casque et des espaces de rangement flexibles (caissons) est même souvent généralisée afin de favoriser le flex office). Des espaces dits « de travail » sont cependant intégrés aux bâtiments afin de minimiser les inconvénients de l’open space : différentes salles de réunions aux capacités et possibilités d’aménagements variables sont désormais proposées et pour que chacun puisse de temps en temps s’isoler des boxes individuels et des cabines téléphoniques avec isolation phonique sont installés.

 

  • Sur le modèle des pratiques mises en lumière chez Google, des espaces hors bureaux dédiés à la détente, à la restauration (et non la traditionnelle utilisation du micro-ondes dans une salle de repos lugubre) ou à la pratique du sport sont maintenant intégrés aux espaces de travail repensés. L’idée qui préside à ces aménagements est qu’une reconnaissance de ces activités et des temps associés non directement productifs est une manière pour l’entreprise de reconnaître la condition humaine de ses collaborateurs. (Par contre on peut s’interroger pour savoir si cela se traduit par une attente de productivité accrue en contrepartie…)

 

  • Les espaces sont pensés de manière à pouvoir être détournés de leur utilisation première assez librement : les réunions peuvent se dérouler dans la cuisine, les couloirs permettent de téléphoner tranquillement, les salles de sport peuvent être utilisées pour les siestes, etc.

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Cette politique active d’appropriation des espaces de travail par les collaborateurs de l’entreprise va même plus loin puisque tout est fait pour favoriser l’accompagnement au changement. De la simple communication, de nombreuses entreprises (LinkedIn, Bla Bla Car, Coca Cola, Danone, Orange, Kering, Thales, Société Générale, Engie… ont participé à l’étude) sont allées au-delà en privilégiant une préparation a priori allant de l’auto design par les équipes au brainstorming associant des collaborateurs de niveaux hiérarchiques différents (les assistantes sont d’ailleurs reconnues pour leur rôle clef (cf. p. 23 du rapport) dans l’acceptation de ces changements).

Une fois les nouveaux espaces au travail aménagés, rentrent en jeu (plus visiblement du moins) ces Chief Happiness Officers, Culture managers, Feel Good Managers, managers de plateau, etc. dont le rôle consiste principalement à veiller à la bonne animation des espaces collaboratifs par le développement d’activités multiples et variées (conférences, apéritifs, jeux, etc.) afin que les collaborateurs s’approprient l’espace au travers d’un fort lien identitaire avec l’entreprise. Autrement dit, l’aménagement de l’espace de et au travail reconsidéré est pensé pour renforcer la culture d’entreprise et l’engagement des collaborateurs. Quels sont donc réellement les résultats obtenus ?

 

Selon Lionel Garreau « les entretiens témoignent d’une réelle satisfaction collective des collaborateurs au sujet des transformations des espaces et modes de travail, et d’un sentiment de fierté d’évoluer au sein d’espaces modernes et dynamiques. Nous voyons par ailleurs que les démarches de transformation du fonctionnement organisationnel peuvent s’appuyer de façon positive sur la modification des environnements de travail » (cf. Etude déjà citée : Lionel Garreau (2017), « Engaging workspace. Les nouveaux environnements et modes de travail : vecteurs d’engagement des collaborateurs ? », Observatoire de l’Engagement et Université Paris-Dauphine, mai, 31 p., p. 5). Pourtant

« le lien avec l’engagement individuel n’est pas particulièrement marqué » (Lionel Garreau, 2017, p. 5.).

Certes les différentes personnes interviewées voient dans les nouveaux espaces de travail un « plus », un « atout » pour le travail, mais elles ne l’identifient pas pour autant comme étant une condition première, nécessaire, ou suffisante de l’engagement (cf. op. cit., p.26). En outre « le lien entre engagement et espace de travail n’est ainsi pas direct et la relation causale questionnée » (cf. p. 26). Enfin les interviews montrent que le lien n’est pas fait entre l’espace, le niveau d’intensité du travail et la performance des acteurs (cf. p. 26).

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Tout n’est cependant pas perdu comme le montre l’étude quantitative « Engaging Workplace » menée en mai 2017 cette fois-ci par Celica Thellier co-fondatrice de Meilleures-entreprises.com, toujours pour le compte de l’Observatoire de l’Engagement. Cette étude effectuée entre janvier et avril 2017 auprès de 3949 salariés en France au sujet de leur environnement de travail et de leur niveau de motivation montre que :

  • 58% des salariés interviewés sont satisfaits de leur environnement de travail.
  • Ils reconnaissent par ailleurs combien ces lieux de travail repensés et les outils associés favorisent la convivialité, l’efficacité et l’autonomie.
  • Par contre il y a un bémol : les collaborateurs n’ont pas l’impression d’avoir à leur disposition des espaces qui leur permettent de se concentrer, de se déconnecter et de penser autrement. L’open space repensé évolue donc plus vite que les us et coutumes (d’où les événements festifs qui sont désormais réintroduits en entreprise).
  • Enfin il est à noter que ces salariés évaluent positivement les équipes dirigeantes qui investissent dans leur bien-être en autorisant par exemple le télétravail et le nomadisme.

Plus d’éléments, notamment au niveau générationnel et des secteurs d’activités, se trouvent également dans cette étude à laquelle je renvoie le lecteur. Je note toutefois que les salariés ayant répondu à cette enquête quantitative n’appartiennent pas aux entreprises ayant participé à l’étude qualitative présentée au début de ce billet.

 

Pour conclure, je laisserai le dernier mot à Lionel Garreau en citant les propos de son interview réalisée par Marie-Sophie Ramspacher (cf. son article « Engagement des salariés : l’espace de travail n’est pas une condition suffisante », Business Les Echos du 16/05/2017): « il confirme qu’un environnement de travail moderne et dynamique offre indéniablement un élément de satisfaction. Des locaux innovants soutiennent la fierté d’appartenance et constituent un atout managérial davantage qu’un facteur d’engagement individuel ». A voir par conséquent ce que révéleront les prochains travaux de l’Observatoire de l’Engagement…

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