Vers une plus grande sagesse managériale?

 

Il y a quelques jours seulement, un top manager d’une grande entreprise me faisait la remarque suivante : « je manage des équipes depuis des années et avec mes directeurs je suis régulièrement des séminaires de formation en management. C’est toujours sympa et ludique mais après les heures que nous venons de passer avec vous, je me rends compte que le management est aussi une science et qu’en fait, on ne sait pas qu’il y a tant de concepts. Vraiment ça change et ça fait réfléchir ».

Accueillir un tel commentaire peut faire plaisir, certes, mais au-delà du compliment (que je n’ai toutefois pas pris comme tel tant le regard de ce manager était dans le vague au moment de ses dires), cela interroge sur les raisons qui ont poussé ce manager à s’exprimer ainsi devant témoins : tomber le masque pouvait en effet le mettre dans une situation délicate (concrètement sa communication non verbale me montrait qu’il se parlait plus à lui-même qu’il ne s’adressait à ma personne). Un récent article de Manfred Kets de Vries sur la sagesse managériale me donne des réponses que j’ai décidé de vous livrer aujourd’hui.

 

 

Manfred Kets de Vries est professeur émérite en développement du leadership à l’INSEAD et il est aussi parmi d’autres fonctions le fondateur du Global Leadership Center de l’INSEAD. L’une de ses dernières publications sur le blog de l’INSEAD a ce titre provocateur « Pourquoi la sagesse ne peut pas être enseignée » et son article commence ainsi : « Dans la poursuite de la sagesse, les dirigeants peuvent se retrouver en train d’enlever leurs masques pour devenir des leaders authentiques et réfléchis ».

Cette phrase trouve écho dans mon questionnement sur ce qui a poussé ce gestionnaire à s’exprimer ainsi, sans masque ni fard, devant ses collaborateurs eux-mêmes responsables d’unités, alors que je le sais compétent (son parcours parle pour lui) et quelque peu déçu par certains consultants qu’il avait pu croiser sur sa route (le monde du conseil et de la formation n’est hélas pas exclusivement ouvert aux personnes légitimes du fait de leurs compétences). Quoi qu’il en soit cette forme d’authenticité et d’introspection à voix haute serait la partie visible d’une recherche de sagesse si l’on s’en réfère à ce spécialiste du leadership… Mais à quoi fait référence la sagesse managériale ?

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La sagesse est souvent assimilée à l’intelligence ou au fait d’être bien informé. Pourtant être intelligent et être sage sont des choses tout à fait différentes. Comme le rappelle Manfred Kets de Vries, le monde est plein de gens brillants qui s’intériorisent sans vraiment comprendre l’essence même des choses. Par contre, le sage cherche à saisir la signification plus profonde de ce qu’il sait et il s’efforce également de mieux comprendre les limites de ses propres connaissances. La sagesse va donc au-delà du traitement rationnel de l’information et n’apparaît qu’une fois que ce qui est porté à la connaissance est assimilé et appliqué.

La sagesse, si l’on se réfère aux propos de Manfred Kets de Vries mais également au récent article de Michel Barabel et Olivier Meiers’accompagne toutefois également d’un certain nombre de comportements :

  • la sincérité, autrement dit la cohérence entre ce qui veut être dit et ce qui est réellement dit
  • l’authenticité, c’est-à-dire la convergence entre les actes et les paroles d’une part et l’être même de la personne d’autre part.
  • l’humilité : elle découle d’une volonté de reconnaître les limites de ses propres connaissances. Une personne sage acceptera sans (trop de) difficulté qu’il existe des choses qu’elle ne connaîtra jamais. Son renoncement à la perfection et à l’omnipotence la préparera à mieux accepter sa faiblesse mais c’est justement aussi cela qui la poussera à se remettre sans cesse en question.
  • un altruisme qui se traduit par une ouverture, une bienveillance envers autrui ainsi qu’une empathie, autrement dit une intelligence émotionnelle, plus développées.

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Les difficultés du développement d’une sagesse managériale sont toutefois multiples.

 

Elles concernent tout d’abord son appellation et les réalités auxquelles elle renvoie. Depuis les années 1970, les concepts ont en effet quelque peu évolué. A la suite de Robert K. Greenleaf, on parle de « servant leadership » (dans lequel le leader n’est là « que » pour servir ses collaborateurs). Mark Strom de son côté préfère parler de « wise leadership » (leadership sage) quand les travaux plus récents font référence au leadership par les valeurs (en s’appuyant notamment sur les travaux de Maslow, Richard Barrett considère que les valeurs se développent dans quatre domaines, ceux du physique, de l’émotionnel, du mental et du spirituel), ce qui amène au concept du « spiritual leadership » (cf. notamment les travaux de Louis W. Fry, Professeur à l’université du Texas ou ceux de Catherine Voynnet-Fourboul, Maître de Conférences HDR à l’Université Paris II Assas).

La sagesse est également difficile à atteindre à l’ère des technologies généralisées. Les tablettes, les téléphones intelligents (smartphones) et leurs différentes applications sollicitent en effet toujours plus notre attention immédiate. Il devient alors de plus en plus difficile de trouver le temps et la disponibilité mentale pour prendre du recul et réfléchir, aller sur le fond des sujets (et non plus simplement s’intéresser à l’écume des choses), développer sa conscience émotionnelle, son empathie et sa compassion, etc. qui sont pourtant nécessaires à sa bonne poursuite.

 

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De plus, contrairement aux idées reçues, l’âge ne nous rend pas plus sages. Manfred Kets de Vries le rappelle très justement : devenir sage est une quête très personnelle et ce n’est que grâce à nos propres expériences, en apprenant à faire face aux dilemmes fondamentaux et aux grandes tragédies de la vie, que nous pouvons découvrir nos propres capacités à être résilients, ce qui nous fait progresser sur le chemin de la sagesse. L’âge n’est donc pas un critère déterminant pour le développement de la sagesse, contrairement à la volonté d’apprendre des épreuves de la vie (bien que les années cumulées aient effectivement pu donner plus d’occasions pour développer une certaine réflexivité…). Ramené au monde des entreprises et organisations, la sagesse managériale ne serait donc pas réservée aux collaborateurs les plus anciens mais plutôt à ceux ayant développé ces fameuses « soft skills » difficilement repérables dans un CV classique.

Enfin, il faut veiller à ce que l’adoption de ce nouveau mode de management ne soit pas qu’un effet de mode dans lequel l’instrumentalisation ou la naïveté de l’emploi du concept serait prédominante. Comme le rappellent en effet Michel Barabel et Olivier Meier, « il ne suffit pas de proposer des cours de méditation ou de yoga pour devenir une entreprise attrayante qui se soucie de spiritualité ».

 

Néanmoins, et ce sera ma conclusion, le développement d’une certaine sagesse managériale me semble bénéfique aux entreprises et aux hommes qui les composent. Les travaux scientifiques sont en effet convergents : la sagesse managériale peut participer au développement d’une certaine harmonie voire à l’instauration d’une forme de stabilité et d’équilibre primordiale en période de fortes turbulences économiques et politiques. Elle s’inscrit également dans le cadre de la responsabilité sociale et sociétale des entreprises et permet aussi d’avoir des effets positifs sur la qualité de vie au travail, le bien-être psychologique des collaborateurs et leur engagement au travail. Elle peut enfin répondre aux besoins des (nouvelles) générations qui recherchent du sens dans leurs vies, y compris au travail.

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