Les tendances au travail en 2017 (partie 1) : l’agilité et le coworking

 

Prendre conscience des évolutions en cours au niveau professionnel et à l’échelle planétaire est toujours difficile, et peut-être encore plus maintenant que les mutations technologiques, géopolitiques, sociétales connaissent un rythme accéléré. Pourtant, en tant que manager c’est une nécessité, quand bien même notre portée d’actions managériales se passe à une échelle locale : la nature même de l’emploi et par conséquent la question du bien-être au travail dans nos organisations dépendent désormais de ces évolutions vécues à n’importe quel point du globe. Mais quelles sont ces nouvelles tendances au travail ? Tel est l’objet du billet de ce jour et du suivant, tant il y a matière à développements.

 

En avril 2017, l’entreprise Sodexo (19e employeur mondial avec plus de 420 000 collaborateurs et premier employeur français à l’étranger) a publié un rapport rédigé avec le soutien de l’Institut pour la Qualité de Vie, le think tank de Sodexo chargé de collecter et d’approfondir les connaissances sur les facteurs de qualité de vie, y compris au travail. Une analyse des informations et des statistiques issues des sources d’actualités internationales et de bases de données documentaires ont ainsi été compilées et croisées avec les interviewes de 50 spécialistes reconnus au niveau mondial dans leurs domaines de compétences respectifs :

  • Des chercheurs des universités de Columbia et de Harvard, de Case Western Reserve et de Grenade mais également ceux de la Cranfield School of Management et de l’école de commerce ESCP Europe ont été sollicités.
  • Des experts d’Accenture, de l’American Psychological Association, de la Fédération internationale de robotique, de l’International Food Waste Coalition, de LinkedIn, de McKinsey & Company, de l’Organisation pour la Coopération et le Développement économique (OCDE), de la Fondation des Nations Unies, de l’USAA et du WWF ont également été mobilisés.

 

De ce travail de synthèse, dix tendances au travail ayant des impacts sur la qualité de vie au travail ressortent plus particulièrement en cette année 2017. Voici les deux premières tendances – l’agilité et le décloisonnement – complétées de mes propres commentaires.

 

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Tendance 1 : L’agilité en entreprise

 

L’évolution des normes au travail de ces dernières années ont donné vie à une organisation dite agile, ce qui signifie que sa structure soit suffisamment alerte et réactive pour anticiper les progrès technologiques (ou du moins pouvoir « prendre le train en marche ») mais également travailler à la croisée des cultures et des frontières et tout cela afin de produire vite.

Ce subtil mélange de rapidité et de stabilité que suppose le concept d’agilité a pour objectif de favoriser la flexibilité des collaborateurs de l’organisation. Ainsi au-delà de l’adoption de certaines manières de travailler connues dans le monde des innovations technologiques (par exemple le lean start-up et la méthode scrum), ce sont de nouveaux modes de collaboration accompagnés d’un partage accéléré des responsabilités qui sont introduits dans les organisations et c’est là que peuvent parfois commencer les problèmes.

Mon expérience de consultant m’a en effet appris que s’engager dans l’agilité organisationnelle sans s’être préparé à l’agilité managériale peut être dangereux car le recours des entreprises au concept d’agilité modifie profondément les comportements, les pratiques managériales, la prise en considération de la santé au travail. Reprenons ces éléments dans le détail.

 

  1. L’agilité et les nouveaux comportements des collaborateurs :

Nombres d’organisations fonctionnent encore selon des modèles bureaucratiques très enracinés qui supposent des comportements prescrits très précis ; les salariés de ces structures en viennent donc souvent à se plaindre de la trop grande bureaucratie qui les écrase et ne leur permet pas d’être autonomes et de trouver du sens à leur travail. A cela s’ajoute souvent la souffrance des organisations elles-mêmes qui étouffent par un trop grand conformisme qui bride la créativité et l’innovation. Ces constats justifient d’ailleurs pour partie l’intérêt des dirigeants de ces structures pour le concept d’entreprise libérée. Pourtant, d’autres principes pourraient également répondre à ces attentes de libération de l’organisation. Je pense par exemple à la notion de déviance. La déviance, contrairement aux idées reçues, peut être positive parce que c’est intrinsèque et nécessaire à l’innovation. Les dirigeants et les managers sont cependant peu réceptifs à ce concept. Et pourtant, s’ils savaient !

Comme le souligne en effet le Dr Michael Bazigos, Directeur Général d’Accenture Strategy et Professeur associé du Département d’Organisation de Leadership de l’Université de Columbia aux États-Unis

« Les cultures managériales qui favorisent l’esprit critique et autorisent les collaborateurs à remettre en question la façon de faire du moment sont les mieux préparées à prendre le tournant de l’agilité » (Dr Michael Bazigos, rapport Sodexo, 2017, op. cit., p. 10).

Par conséquent, développer une culture de la transgression aux règles dans les organisations n’est pas être subversif mais au contraire c’est exercer une forme de leadership (comme le rappelle Manfred Kets de Vries) qui est à l’origine de l’efficacité managériale et des innovations organisationnelles.

Dès lors, si l’incitation à la transgression des règles (la déviance n’est rappelons-le que la reconnaissance de ce phénomène par un tiers) n’est pas encouragée pour l’innovation en elle-même qu’elle suppose, elle va le devenir par la mise en œuvre des principes de l’agilité. Toute organisation qui s’engage dans cette démarche d’agilité en a-t-elle conscience ? Rien n’est moins sûr ! Or les bouleversements engendrés par la logique d’agilité ne s’arrêtent pas là : ils remettent également en cause des compétences managériales en elles-mêmes.

 

  1. Les nouvelles compétences managériales issues de l’agilité :

Selon Cécile Dejoux « être agile, c’est avoir la capacité d’apprendre et de désapprendre »  (in Du management au leadership agile, Dunod, 2ème édition, 2016, p. 98) et cela bouleverse profondément le travail du manager. Cette capacité d’apprentissage va donc au-delà des principes développés par Chris Argyris et Donald Schön.

Je constate cependant encore trop souvent combien des managers ont bien du mal à s’employer à remplir leurs différents rôles de gestionnaires des relations, des informations et des décisions tels que présentés par Henri Mintzberg en son temps. Alors développer les compétences de leurs collaborateurs pour leur apprendre à penser autrement… Force est de constater que ce n’est pas systématiquement ce qui est prioritaire pour ces managers, ne serait-ce que parce que la posture n’est guère confortable pour eux-mêmes.

Or le manager agile doit lui-même avoir intégré ce postulat d’apprendre à désapprendre. Plus encore, il devient selon Cécile Dejoux (op. cit.) « celui qui acceptera d’avancer sans savoir où on va, de développer un projet sans savoir de quelles ressources il dispose, de changer de rôles suivant les projets et les contextes (il passera de l’expert, au coach, au manager et au formateur). Son credo pourrait bien être « thinking, feeling, doing ». » Quelles perspectives ! Tant de managers engagés sur cette voie de l’agilité ne pensaient peut-être pas qu’ils devraient ainsi autant se remettre en question…

 

  1. L’adoption d’une démarche d’agilité suppose enfin une prise en considération accentuée de la santé au travail des managers et des collaborateurs particulièrement sollicités par ce changement de logique et de pratiques organisationnelles.

Les situations de souffrances au travail sont déjà nombreuses en entreprises. Point n’est besoin de rappeler les nombreuses études et publications sur le sujet. Par contre, il est une nécessité : rappeler un élément essentiel, à savoir que l’adoption d’une logique propre aux startups (surtout caractérisées par un fonctionnement dit « cellulaire », où prédomine l’esprit de collaboration et de concurrence amicale mais également d’union des forces) ne se fait en pas sans difficultés dans des organisations de tailles plus importantes, d’autres secteurs d’activités et de fonctionnements plus traditionnels. Cette réalité inhérente à la contingence des situations a parfois tendance à être oubliée si je m’en réfère aux réflexions de certains dirigeants rencontrés.

Or, les injonctions paradoxales organisationnelles peuvent être nombreuses :

  • aux salariés conditionnés pour ne pas sortir des limites bien définies de leurs fonctions (ce que suppose le fonctionnement bureaucratique et constitue un frein à l’agilité), on demande désormais de développer leur esprit d’initiative et leur liberté d’action (ce que suppose l’agilité) ;
  • de la même façon, du fait de l’agilité on demande aux managers traditionnels d’adopter une approche plus flexible, plus tactique et de savoir prendre des décisions rapidement tout en exigeant toujours plus de reportings et de « management participatif ». Que de paradoxes à gérer…

Dans ces cas, comment ne pas craquer ? Pour prévenir ces situations liées à la mise en œuvre des principes d’agilité, certaines organisations initient leurs salariés à la méditation. Le rapport Sodexo rappelle ainsi que l’entreprise high-tech américaine Salesforce a par exemple aménagé des salles de méditation dans ses bureaux de San Francisco quand le brasseur européen Carlsberg a pour sa part engagé un consultant en méditation. Notons toutefois que cet engouement pour la spiritualité en entreprise n’est cependant pas uniquement suscité par la mise en œuvre des principes de l’agilité : la mindfulness est également reconnue pour ses bienfaits pour lutter contre le stress et l’anxiété, pour renforcer le sentiment d’appartenance, la concentration, l’empathie et le sens des responsabilités mais aussi développer la créativité.

agilité

Bref, combien d’entreprises et de dirigeants ont vraiment conscience de ces profonds bouleversements que suppose l’application des principes de l’agilité en s’engageant dans cette démarche ? La plupart du temps, cette prise de conscience n’est pas très développée. Et pourtant!

 

Tendance 2: Le décloisonnement de l’espace de travail

 

Les entreprises structurées selon des principes traditionnels de fonctionnement bureaucratique et hiérarchique sont de plus en plus séduites par cette « culture start-up » qui devient désirable, notamment du fait du principe d’agilité que nous venons de voir en détails.

La publicité dont a bénéficié le site du campus Station F inauguré en juin dernier (où la réunion de milliers de startups sur 34.000 mètres carrés est permise) n’est qu’un signe visible de cet engouement. D’ailleurs, bien que ce campus affirme être « réservé aux startups », Station F accueille déjà des grands groupes (Microsoft, Thalès, Ubisoft, Facebook, Vente privée…). Plusieurs établissements d’enseignement supérieur (HEC, l’Edhec, l’IFM (Institut français de la mode), Télécom ParisTech…) y ont également leurs espaces réservés.

Que viennent donc rechercher ces grandes structures dans ces espaces de coworking initialement utilisés par les travailleurs indépendants et les « startupers » ?

coworking Nextdoor à Issy-les-Moulineaux

 

Au-delà d’une touche d’innovation et de décentralisation que permet l’utilisation de ces espaces tiers, ces organisations souhaitent que leurs membres développent leurs réseaux et s’y sociabilisent, ce qui est ainsi favorable à la créativité.

Comme le rappellent en effet Jean-François Stich, Ph.D. Enseignant-Chercheur à ICN Business School et Thibaut Gallineau, Consultant Senior à Noveo Conseil Genève, le coworking est à la fois un espace de travail, une manière de se socialiser et de penser son travail, ses compétences et même sa carrière:

 « Les coworkers métissent leur travail en s’échangeant informations, méthodes, contacts ou même compétences. Pour les salariés, l’espace de coworking n’est pas seulement un lieu, c’est aussi une source de créativité et une excellente stratégie de carrière (Stephen Sweet and Phyllis Moen, Coworking as a Career Strategy (2004)) ». Jean-François Stich et Thibaut Gallineau, Coworking : pourquoi pas pour les salariés de grands groupes ?, Article Les Echos Solutions, 10/07/2017

 

Il est par ailleurs vrai que le fonctionnement par silos entraîne trop souvent une forme de ronron stérile où la pensée unique prédomine : l’entre-soi de collègues partageant les mêmes idées, voire les mêmes préjugés, favorise en effet la préservation de l’ordre établi et un climat d’harmonie (ou du moins un statu quo enraciné) dans lequel la note dissonante peine à se faire entendre. Adopter le coworking et le généraliser à tous les échelons permet alors aux organisations de décloisonner les interactions et de favoriser ainsi la transversalité mais également l’alliance des forces pour répondre à des questionnements complexes comme le supposent l’innovation et la créativité.

 

L’évolution la plus récente de cet espace de travail collaboratif est enfin favorisée par les grandes entreprises parce qu’elle permet a priori de réduire les coûts immobiliers. Facebook, Twitter et le chinois Alibaba ont d’ailleurs choisi cette formule pour s’installer en France ; d’autres groupes tels Renault s’y adonnent partiellement. Dans l’immobilier tertiaire classique, une organisation va en effet négocier un prix au mètre carré auquel elle devra rajouter l’aménagement et le mobilier ainsi que les factures d’eau, d’électricité, d’internet, de maintenance, etc. La logique en coworking est différente : une entreprise paie un forfait au mois et au poste de travail qui englobe tous ces services et chaque prestation supplémentaire (par exemple une salle de réunion louée ponctuellement) est facturée à l’heure et au comptant selon une grille tarifaire connue à l’avance. La flexibilité économique est donc privilégiée dans cette formule de coworking à la carte, quand bien même les maisons-mère n’aient pas de problèmes d’immobilier ou de financement.

 

La raison économique justifiant le passage au coworking s’allie par conséquent astucieusement aux volontés d’innovation et de créativité mises en avant dans les entreprises qui n’organisent plus ainsi seulement le partage de l’espace et des ressources mais aussi l’intelligence collective et la co-création. Il est donc très probable que cette tendance au décloisonnement se poursuive encore quelques temps et se développe dans des organisations de tailles et de secteurs très différents afin que le hasard des interactions ainsi favorisé devienne un véritable accélérateur d’innovation.

 

Ces deux premières tendances au travail, l’agilité et le décloisonnement, étant fortement liées, je pensais préférable de les traiter dans un seul et même billet. La longueur de cet article m’invite toutefois à m’arrêter là pour l’heure. Je traiterai donc très prochainement des analyses de ce rapport Sodexo 2017 sur les autres tendances au travail. Ce sera ainsi l’occasion de réfléchir au rôle de la robotique dans le travail, à l’intégration des différentes compétences dans les organisations (qu’elles appartiennent aux travailleurs sans frontières ou aux différentes générations pour lesquelles la collaboration peut être améliorée, etc.) ou au futur du bien-être, le bien-être 3.0. A très vite par conséquent !

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Un commentaire sur “Les tendances au travail en 2017 (partie 1) : l’agilité et le coworking

  1. Intéressant, autant l’aspect agilité est accompagné d’une prise de recul et d’un retour d’expérience, autant la partie coworking me laisse sur ma faim : qu’en est-il du ressenti des collaborateurs au quotidien ? des bénéfécies *réels* ? Est surtout redonné le discours officiel des entreprises et les bénéfices supposés.

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