Les tendances au travail en 2017 (partie 3): les nouvelles compétences et le bien-être 3.0

 

Etre au fait des nouvelles tendances au travail est nécessaire d’un point de vue managérial. Le récent rapport Sodexo rédigé avec le soutien de l’Institut pour la Qualité de Vie (son think tank) m’a déjà permis de présenter les quatre premiers mouvements de fond qu’ils a repérés: d’une part, l’agilité et le décloisonnement matérialisé par le coworking qui mobilisent le monde des entreprises bien au-delà de l’univers des startups ; d’autre part, le Design Thinking et la robotique.  Il convient maintenant d’achever ce triptyque en présentant aujourd’hui les deux dernières tendances mises en lumière par ce rapport publié en avril 2017 : l’évolution des compétences dans les organisations et le bien-être 3.0., qui représente a priori le futur du bien-être.

 

J’ai déjà eu l’occasion de présenter en détails comment la synthèse du rapport de l’entreprise Sodexo publié en avril 2017 a été élaborée. Je ne reviens donc pas dessus. Par contre de ce travail d’analyse, outre l’agilité, le coworking, le design thinking et la robotique, il ressort aussi une mise en avant particulière de l’utilisation des compétences en entreprises et du bien-être au travail. Certes, ce n’est pas nouveau (les chercheurs spécialisés sur ces thèmes nous y ont initié il y a fort longtemps) mais ce sont leurs présentations qui diffèrent. On ne parle plus de compétences au sens générique mais en fonction de « communautés » si je puis dire et on ne traite plus de la question du bien-être au travail mais du bien-être 3.0. De quoi s’agit-il ?

(Par honnêteté intellectuelle, je préfère rappeler que les numéros associés à ces différentes tendances sont miens et non ceux du rapport Sodexo puisque j’ai retravaillé la présentation de cette étude selon mes nécessités de rédaction pour permettre une plus grande cohérence des idées et une facilitation d’insertion de mes propres commentaires au sein d’un même billet).

 

Tendances 5 à 8: Les compétences

En 2017, l’orientation semble de différencier les compétences selon les communautés concernées : les travailleurs sans frontière, les différentes générations au travail, y compris les fameux « Millenials », et soi-même au travail comme une marque le ferait. Aussi étonnant que cela puisse paraître, chaque individu au travail est en effet appelé à devenir une communauté à part entière. Je m’explique dès-à-présent, bien que cela sera développé plus en avant. En devenant une marque à part entière, chaque individu au travail doit désormais apprendre, pour lui-même mais aussi pour son organisation, à gérer sa réputation dans la vraie vie mais également et surtout sur les réseaux sociaux, le tout devant être cohérent et positif. Sans être schizophrène, chaque individu au travail se voit donc dans l’obligation d’apprendre à gérer ses différents profils (n’oublions pas que chaque réseau social sous-tend un profil différent), ce qui constitue d’une certaine façon une communauté à part entière qu’il faut désormais également gérer.

Ceci dit, reprenons chacune de ces communautés (et comme à mon habitude, je complète les éléments du rapport par mes propres informations).

 

Tendance 5 : Les travailleurs sans frontière

Vivre dans un monde globalisé favorise les déplacements de travailleurs à grande échelle, que ce soit à destination des pays émergents ou des pays développés. L’ONU estime que la planète compte 244 millions migrants, soit 3,3 % de la population mondiale (il est à noter que la référence de l’ONU mobilisée par le rapport Sodexo n’est désormais plus valide ni disponible sur le site en question). Fin 2015, l’Organisation internationale du Travail (l’OIT) estimait toutefois que les travailleurs migrants représentaient 150,3 millions de personnes (sur 232 millions de migrants dans le monde) soit 72,7% des 206,6 millions de la population immigrée en âge de travailler (c’est-à-dire âgée de 15 ans et plus). La majorité d’entre eux sont des hommes (ils sont 83,7 millions) et les femmes représentent 66,6 millions de la population des travailleurs migrants.

Indépendamment des questions politiques que ces mouvements de masse génèrent et au-delà des positionnements politiques des entreprises et des Etats en (dé)faveur des migrants (le Forum économique mondial de Davos contribue régulièrement à ces réflexions), le rapport Sodexo (cf. p. 26) fait surtout état de l’engagement envers les migrants / réfugiés de plusieurs grandes entreprises telles Johnson & Johnson, LinkedIn, Mastercard, McDonald’s, Microsof, Accenture, Bosch, Deutsche Telekom, Evonik, Siemens,…  et Sodexo elle-même.

Ce rapport rappelle cependant que l’Organisation de Coopération et de Développement Economiques (OCDE) a identifié ce qui freinait les entreprises mondiales à recruter des migrants : la difficulté d’accès au marché du travail, la langue et l’équivalence des compétences et qualifications revenaient comme autant de difficultés (la lecture du rapport de l’OCDE de 2003 sur la « Pénurie d’immigration et de main-d’œuvre: évaluation des besoins et limites des politiques de sélection dans le recrutement de main-d’œuvre étrangère » se révèle d’ailleurs instructive).

Quoi qu’il en soit, les entreprises se retrouvent désormais devant la nécessité d’intégrer ces travailleurs aux compétences hétérogènes et aux cultures et langues très variées. Or cela leur suppose de faire des efforts concrets pour évaluer les besoins et les compétences nécessaires afin de développer l’insertion et un sentiment d’appartenance chez ces collaborateurs nouveaux arrivants et ainsi réussir leur intégration culturelle, sociale et sociétale dans leurs nouveaux milieux de vie.

Ces efforts ne sont toutefois pas exclusifs d’autres envers les autres communautés présentes dans les entreprises, aux premiers rangs desquelles celles basées sur les classes d’âges.

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Tendance 6 : Les différentes générations au travail

Chaque génération a ses richesses et ses points d’amélioration. Dire cela semble évident (quoique !) mais favoriser un enrichissement mutuel intergénérationnel au sein d’une organisation n’est pas si facile à mettre en place. Pourtant c’est une nécessité pour les entreprises, d’autant que ce sont désormais jusqu’à cinq générations qui peuvent se côtoyer au sein d’une même entreprise car l’allongement de l’espérance de vie et du parcours professionnel sont accrus de nos jours comme le rappelle le rapport Sodexo.

Ainsi « Au fil de la diversification des équipes, de l’allongement de la vie active ou de l’arrivée des nouvelles technologies, la circulation des savoirs prend des formes originales, à rebours de cette idée qui voudrait que les anciennes générations transmettent et que les jeunes reçoivent. Aujourd’hui, […] les employeurs qui encouragent un échange intergénérationnel des savoirs valorisent cette force. Cette nouvelle source d’avantage concurrentiel profite à toutes les générations et à toutes les entreprises. Les jeunes ont des connaissances ciblées, tandis que leurs aînés sont souvent dépositaires d’un bagage collectif, éclairant sur la culture et les dynamiques professionnelles. (Rapport Sodexo, op. cit p. 35).

Favoriser le transfert intergénérationnel de compétences devient par conséquent un nouveau modèle pour le développement de talents en entreprise et le mentorat est encouragé, qu’il soit d’un senior envers un plus jeune ou inversement (dans ce cas on parle de reverse mentoring,  très fréquent  pour tout ce qui a trait au digital et à l’intelligence artificielle). Cet encouragement se poursuit jusqu’à ce qu’une forme d’ «inter-générativité» soit créée. Cette expression employée par Peter Whitehouse (Professeur de neurologie à l’Université Case Western Reserve aux États-Unis) désigne en effet ce qui est à la source d’une nouvelle forme de créativité, celle qui est née des échanges réciproques qui relient les individus au-delà de leurs identités, professions, groupes ethniques et âges respectifs. On peut alors parler d’intelligence générationnelle et plus seulement d’intelligence collective.

Cela repose cependant la nécessité de repenser la formation continue tout au long de la vie et donc d’intégrer le principe de la libre circulation des talents dans les organisations : un collaborateur qui part peut revenir après une expérience acquise ailleurs. Voici un nouveau paramètre à gérer dans le management des compétences d’autant que chaque individu à désormais tendance à développer une stratégie de marque qui le concerne spécifiquement : c’est l’ère du personal branding au travail.

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Tendance 7 :  Le Personal Branding au travail

Les employeurs cherchent aujourd’hui à faire profiter leurs organisations de l’aura personnelle de leurs collaborateurs tout en se protégeant de toute publicité négative qu’ils pourraient leur faire de façon volontaire ou non. Apprendre aux collaborateurs à améliorer leur marque propre tout en se mettant au service des intérêts de l’entreprise devient par conséquent un objectif de plus en plus affiché en entreprise.

Chaque individu au travail a donc intérêt à créer sa marque personnelle issue de la maîtrise de son carnet d’adresses et de la propre publicité des compétences qu’il possède. Ce phénomène n’est pas récent mais il connaît un regain d’intérêt pour les entreprises maintenant que les blogs et les réseaux sociaux sont aussi développés (on parle d’ e-personal branding). Souscrire à ce personal branding institutionnalisé est d’ailleurs le meilleur moyen de devenir « influenceur » auprès de la clientèle (à ce moment-là la valeur sociale ajoutée du collaborateur monte en flèche) et même d’être « chassé », autrement dit sollicité par des recruteurs de plus en plus au fait de l’analyse prédictive.

Les difficultés d’un personal branding institutionnalisé sont cependant plus importantes qu’il n’y paraît :

  • plus un individu sera présent sur le web (les réseaux sociaux étant tellement nombreux et complémentaires), plus la gestion de ses différents profils sera engageante et chronophage, ce qui renvoie à la seconde difficulté
  • Jusqu’à quel point la marque d’entreprise et la signature personnelle peuvent-elles se confondre ? Ce mélange de Personal Branding et de Corporate Branding risque en effet de créer des tensions entre les collaborateurs et leurs directions. Or il s’agit d’un sujet très sensible pour les jeunes de la génération Y qui revendiquent fièrement leur propre marque constituée après un engagement pratiquement 24/7 !

Le rapport Sodexo fait cependant état des mesures prises par certaines entreprises (Nokia, Adobe,  et.) car les messages d’une marque sont partagés 24 fois plus fréquemment lorsqu’ils sont relayés par un collaborateur que par la marque elle-même). La jeune génération est toutefois plus sensible que ses aînées sur ce sujet.

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Tendance 8 : La génération Y

Bien que certaines voix discordantes commencent à s’élever contre ces catégorisations générationnelles excessives en entreprises (on parle déjà des générations X et Y, et maintenant Z, « à quand toutes les lettres de l’alphabet ? »), il n’en demeure pas moins que la génération dite des Millenials a fait l’objet d’une littérature abondante tant sa naissance avec l’avènement de l’ère digitale semble la différencier de ses aînées.

Cette génération est souvent décrite comme privilégiant le collaboratif sous toutes ses formes, la liberté et la mobilité, la créativité et l’innovation, la souplesse et la flexibilité sans oublier l’authenticité et la communication en toute circonstance.

Si on lui reproche souvent d’être indolente, irrévérencieuse et déloyale, elle se dit rester encore souvent incomprise (n’est-ce pas le propre de toute nouvelle génération ?) et sembler préférer le sens d’une mission ou sa propre personne à une rémunération élevée ou à l’idée de faire carrière. Elle se reconnaît par ailleurs comme étant insuffisamment apte à diriger des équipes (cf. Rapport Sodexo, op. cit., p. 69). Cela repose la question de la formation en entreprise car d’ici à 2025, 75 % des actifs seront issus de la génération Y comme le note très justement le rapport Sodexo.

Bref, entre les préjugés et les réalités, les entreprises se doivent par conséquent  d’apprendre à démêler le faux du vrai pour adapter si nécessaire leurs pratiques managériales à cette population spécifique qui selon Elisabeth Kelan, Professeur de Leadership à la Cranfield School of Management « nous fascine parce qu’elle incarne les formes et l’environnement de travail de demain » (Rapport Sodexo, op. cit., p. 67).

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Or cette génération se dit également très concernée par  les questions touchant au développement durable et au bien-être sous toutes ses formes. Ce sont les dernières tendances que je vais présenter.

 

Tendances 9 et 10 : Le bien-être au travail version 3.0

 

Le bien-être au travail nouvelle version peut se penser sous deux natures différentes mais complémentaires : celle du bien-être des collaborateurs issu du fait que leurs entreprises s’engagent à servir une cause plus grande qu’elles-mêmes, celle du respect de la planète (cela donne sens aux objectifs et aux actions de l’entreprise) et celle du bien-être en lui-même des collaborateurs, qui ne sont ainsi plus seulement des ressources pour l’entreprise mais deviennent des richesses pour le collectif et la société dans son ensemble.

 

Tendance 9 : Repenser la responsabilité sociétale à l’aune d’une vision partagée et d’un objectif commun, l’Agenda 2030 du développement durable

Selon ce rapport Sodexo, les Objectifs de Développement Durable (ODD) fixés pour 2030 mettent désormais les entreprises face à la nécessité de collaborer entre elles mais également avec les pouvoirs publics pour servir une vision commune. L’Agenda 2030 pour le développement durable insiste en effet sur le rôle-clé que doivent jouer les entreprises en matière sociale, environnementale et économique : leur responsabilité n’est plus uniquement économique et sociale, elle est aussi sociétale entendu au sens large.

Désormais « Chaque entreprise, quels que soient sa taille ou son secteur, slalome entre des problématiques variées : la production et l’approvisionnement en énergie, les normes logistiques, la traçabilité, la biodiversité, la déforestation, les conditions des travailleurs et la santé des consommateurs ». (Rapport Sodexo, op. cit., p. 59).

La conséquence de tout cela est que les organisations s’envisagent de plus en plus comme étant responsables de la durabilité économique, sociale et environnementale de leurs activités, ce qu’elles ne manquent pas de faire savoir auprès de leurs environnements respectifs (y compris le monde financier) ou en interne, ce qui contribue aussi au bien-être de leurs collaborateurs.

 

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Tendance 10 : Le lieu de travail devient propice pour améliorer la qualité de vie et le bien-être de chacun. C’est le bien-être 3.0

La notion actuelle de bien-être va plus loin que l’alternative « prévenir ou guérir » et la multiplication des maladies chroniques (y compris celles dites évolutives) oblige les entreprises à d’adapter leurs organisations et leurs pratiques managériales aux problématiques de santé de leurs collaborateurs.

Plus encore, le lieu de travail est désormais considéré comme un catalyseur de santé pour les collaborateurs, leur famille et la société dans son ensemble : les locaux sont repensés pour être plus agréables et moins bruyants, une alimentation saine est mise en avant dans les cafétérias et l’entreprise encourage l’activité physique, qu’elle soit pratiquée de façon individuelle, entre collègues et/ou en famille.

Le rapport Sodexo présente à cet effet plusieurs programmes mis en place aux Etats-Unis (cf. pp. 74-77) mais il évoque aussi quelques démarches entreprises dans le reste du monde : sont cités la Scandinavie, l’Australie, le Chili et le Brésil, l’Inde (cf. p.78) mais les initiatives françaises ou canadiennes par exemple sont ignorées.

Quoi qu’il en soit, ce bien-être 3.0 peut être considéré d’une façon plus globale c’est-à-dire comme étant la résultante de toutes ces nouvelles tendances prises en considération : je ne fais pas seulement référence aux tendances présentées dans ce billet mais également à celles vues précédemment, à savoir l’agilité et le décloisonnement matérialisé par le coworking mais également le Design Thinking et la robotique.

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En conclusion, si ce rapport Sodexo peut être critiqué sur tel ou tel aspect conceptuel, il a le mérite d’avoir synthétisé des informations et des statistiques récoltées à l’échelle internationale et de les avoir croisées avec les interviewes de 50 spécialistes reconnus au niveau mondial dans leurs domaines de compétences respectifs. N’oublions pas en effet que les chercheurs des universités de Columbia, Harvard, Case Western Reserve et Grenade ainsi qu’appartenant à la Cranfield School of Management et à l’ESCP Europe ont été sollicités. De la même façon des experts venant d’organisations variées (Accenture, l’American Psychological Association, la Fédération internationale de robotique, l’International Food Waste Coalition, LinkedIn, McKinsey & Company, l’OCDE, la Fondation des Nations Unies, l’USAA et le WWF) ont également été mobilisés. Il nous reste donc à exprimer notre gratitude à Sodexo pour avoir rendu public un document initialement destiné à ses 420.000 collaborateurs présents dans le monde.

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