La force dans la faiblesse en situation professionnelle: son importance en management

 

Notre société est paradoxale à bien des égards, en particulier quand il s’agit du sujet de la qualité de vie au travail. Elle valorise la performance et la réussite au travail sans faille et en même temps la faiblesse et la différence au travail sont rejetées : nombre de témoignages reçus ces derniers temps me renvoient en effet l’idée que si la dénonciation et la description des risques psychosociaux en entreprise sont désormais plus acceptées, il n’en reste pas moins difficile pour celui qui vit un burn-out, un bore-out ou un brown-out de le reconnaître dans le cadre de son équipe de travail. Et pourtant l’épreuve et la faiblesse qui en découle sont inhérentes à la nature humaine : qui au-delà de l’un de ces risques psychosociaux n’a pas connu la maladie, le décès d’un proche, un divorce, etc. ? Reconnaître ces moments délicats est toutefois une preuve de force à laquelle chacun est incité, à plus forte raison dès qu’il est résilient. C’est encore plus vrai si ce quelqu’un éprouvé est en responsabilité managériale. Le billet de ce jour va donc traiter de cette question de la force dans la faiblesse en situation professionnelle et de son intérêt pour le management des ressources humaines.

 

J’ai conscience que le thème de ce jour peut dérouter voire choquer certains lecteurs au-delà de l’oxymore qu’il représente : « Comment ? Elle ne se rend pas compte, dans la société d’aujourd’hui, dire sa faiblesse est le meilleur moyen de se faire marcher dessus, à plus forte raison avec les responsabilités qui sont les miennes. D’ailleurs je suis sûr qu’un tel et un tel ne manqueraient pas d’en profiter !… ». Puissent mes excuses être acceptées et la lecture de ce billet continuée car ce qui compte ce n’est pas ma personne ou mes propres expériences mais le croisement entre les témoignages que je reçois et mes lectures scientifiques. Après libre à chacun d’apprécier ou non mes écrits, la réflexion qui en découlera est le seul but que je poursuis. Tout commentaire sera donc le bienvenu.

Quoi qu’il en soit, il est vrai que se savoir en position de faiblesse en situation professionnelle n’est pas toujours évident, ne serait-ce que parce qu’il est parfois difficile d’en avoir conscience. Pour ne prendre que quelques exemples :

  • tout dirigeant ou manager d’entreprise peut avoir conscience que ses responsabilités lui causent bien des soucis: ses insomnies fréquentes, ses migraines et/ou maux de dos réguliers… et sa capacité à récupérer en week-end ou en vacances est de plus en plus restreinte mais de là à penser qu’un burnout est envisageable ! A d’autres !
  • de la même façon en situation professionnelle, qui ne s’est pas déjà senti à un moment donné sous-employé au niveau intellectuel voire sous-sollicité au regard de ses compétences ? Qui n’a pas déjà ressenti au travail comme une impression de ne pas être la bonne personne au bon endroit ? De là à penser qu’il s’agit non pas d’un « trou d’air » normal mais d’un ennui au travail bien installé (désigné en anglais par bore-out) ! A d’autres !
  • Enfin qui ne s’est pas à un moment donné interrogé sur l’absurdité de son travail, son absence de sens par rapport à soi-même et/ou à la culture de son entreprise ? Mais de là à penser qu’il s’agit d’un véritable mal-être tel que le conçoit le brown-out, c’est-à-dire une baisse de régime liée à l’absence de sens au travail, à d’autres !

Bref connaître ces différentes définitions est une chose mais cela en est une autre de savoir les reconnaître en situation. La lecture du glossaire et la réalisation de ces petits tests trouvés en ligne sur un article de Challenges du 20/11/2017 devraient toutefois vous aider à une prise de conscience salutaire. Une fois ce premier point établi, la question est de savoir s’il est pertinent ou non de parler de ces / ses moments de faiblesse au travail.

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La spécialiste du management des ressources humaines que je suis souscrit pleinement à cette idée parce que je pars d’un état de fait concret : comment voulez-vous que votre propre manager et/ou le service des ressources humaines de votre entreprise puisse agir s’il n’est pas au courant de ce que vous vivez ? Mon expérience de managé, de manager et de consultant me fait toutefois reconnaître que c’est plus facile à dire qu’à faire, j’en conviens sans problème. Pourtant mon expérience directe et indirecte des maladies graves vécues en entreprises me permet de savoir que dans ces moments-là, il y a absolue nécessité de parler, ne serait-ce que parce que les consultations et les traitements obligent souvent à des absences répétées. J’en viens alors aux questions suivantes :

Comment la parole peut-elle être libre dans ces situations extrêmes si elle ne l’est pas dans des situations de souffrance au travail plus « courantes » ?

De la même façon, comment un manager peut-il imposer à ses collaborateurs d’oser parler de leurs faiblesses au travail s’il ne montre pas lui-même l’exemple ?

 

Ces interrogations m’obligent cependant à une clarification immédiate : je ne crois pas à la nécessité ou aux bienfaits de la transparence absolue et je sais d’expérience que tout le monde n’est pas capable de recevoir l’Autre dans sa nudité émotionnelle. D’ailleurs, le monde de l’entreprise est-il le lieu adéquat pour le faire ? Je ne le pense pas.

Par contre j’ai une double conviction : non seulement dire sa faiblesse au travail s’apprend au même titre que d’autres savoir-être qui peuvent également s’acquérir mais elle peut aussi être génératrice de bienfaits pour les individus et même les organisations.

 

Amy Gallo donne à ce sujet quelques conseils et témoignages précieux dans son article de la HBR du 16/11/2017. Selon cette rédactrice adjointe à Harvard Business Review, nous sommes tous confrontés à un moment donné à un événement de vie stressant ou à une crise personnelle qui menace de nous détourner du travail : la maladie d’un membre de sa famille ou la sienne, le décès d’un proche ou un divorce, etc. Bref, face à ces situations incroyablement difficiles à gérer à titre personnel et professionnel, l’interrogation de savoir s’il convient ou non de divulguer ce qui se passe à son manager et ses collègues surgit toujours à un moment donné, ne serait-ce que parce qu’une plus grande flexibilité dans les horaires de travail ou un aménagement de la charge de travail risquent de devenir nécessaires.

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En s’appuyant sur trois études de cas de managers confrontés à de telles situations, Amy Gallo en vient aux prescriptions suivantes (que je reprends à mon compte tout en les complétant) :

  • Décidez de ce dont vous avez besoin: en faisant le point sur les ressources disponibles au sein de l’organisation (vos collaborateurs et/ou collègues) mais aussi à l’extérieur (la famille, les amis, les aides prévues dans vos contrats d’assurance santé, etc.) vous pouvez mieux organiser vos absences totales ou partielles (le télétravail a en ce sens de gros avantages).
  • Considérez l’importance de la confidentialité pour vous: selon le contexte organisationnel et la culture de son entreprise, il peut être effectivement préférable de garder le silence sur sa situation personnelle. Je connais par exemple des structures extrêmement pathogènes où des salariés confrontés à des cancers ont vécu de surcroît un enfer professionnel du moment où leur état de santé était connu de leurs managers et de leurs collègues. Par contre, toutes les organisations ne sont pas autant infectées par des comportements toxiques à de tels degrés !
  • Avant de demander de l’aide, considérez combien vous êtes à l’aise sur le fait de communiquer sur la difficulté de la situation que vous affrontez mais ne vous faîtes pas d’illusion: vos collègues et vos supérieurs hiérarchiques ont déjà eu l’occasion de se rendre compte que vous n’alliez pas bien. Par conséquent les informer peut être une manière de donner du sens à ce qu’ils constatent. Par contre nul n’est besoin de rentrer dans le plus grand niveau de détail (cela ne me semble d’ailleurs ni souhaitable, ni souhaité, ni même toujours possible à formuler ou à recevoir).
  • Fixer des limites est donc nécessaire pour vos collègues et vous-même. Dans des situations professionnelles pathogènes, certains collègues peuvent se prêter à une apparente écoute bienveillante mais il faut bien reconnaître que tous ne sont pas forcément des « toxic handlers » et que ce sont même parfois des intentions malsaines voire perverses ou malveillantes qui les animent plus fondamentalement ! Par conséquent si les récipiendaires au travail de vos confidences pourront être très limités (voire inexistants), il n’en demeure pas moins qu’il reste préférable que vous informiez sommairement vos collègues de ce qui vous arrive plutôt que de laisser le champ libre à ces langues de vipère qui donneront une explication toute autre de ce qui est à l’origine de vos changements de comportements.
  • Demandez de l’aide spécifique. Si votre situation ne vous permet pas de tenir le rythme ou les délais, si vous avez de la chance, des collègues pourront vous apporter spontanément leur aide. Par contre vous aurez un travail à faire sur vous-même, que ce soit pour accepter cette aide (ce qui n’est pas toujours facile) voire pour la demander si cette aide n’était pas procurée spontanément. Dans ce cas, Amy Gallo fait appel aux travaux de Wayne Baker, Professeur à la Michigan Ross School of Business, qui montrent que la façon dont vous définissez votre appel influence fortement la capacité de quelqu’un à y adhérer. Concrètement cet universitaire recommande de rendre votre demande spécifique et de décrire pourquoi l’aide est significative pour vous: « Pour les deux semaines à venir, pourriez-vous m’aider sur le dossier en cours en le complétant car je vais devoir m’occuper de mon parent malade : votre aide me serait donc super précieuse pour avoir l’esprit tranquille envers mes obligations personnelles et notre client ». Formuler une telle requête rend le refus plus difficile mais permet aussi à votre collègue d’avoir une position plus confortable : vous lui permettez de savoir quoi faire à titre professionnel et de ne pas s’inquiéter pour le dossier qui n’avance pas pendant les 15 jours à venir. Enfin la nature humaine a des constantes : la souffrance de l’autre est souvent désarmante et si celui qui souffre pense que l’importance d’une aide est évidente, elle l’est rarement dans les faits. En outre la souffrance de l’autre réveille les propres peurs de l’un. C’est pourquoi une demande formulée et exprimée avec un délai rassure et aide à porter assistance.
  • Approchez votre patron : informer son manager ou son directeur général n’est pas toujours évident mais sa position lui permet a priori de savoir que la vie d’une entreprise est faite d’aléas qu’il faut intégrer et gérer. Votre difficulté personnelle n’est donc qu’un paramètre parmi tant d’autres et sa compassion pourra même vous étonner. Lui apporter un état des lieux des conséquences de vos absences sur les semaines concernées et des solutions concrètes que vous envisagez de mettre en place (les collègues que vous pourrez mobiliser, les réaménagements de plannings à considérer, etc.) mais aussi lui demander son avis seront toutefois à ses yeux importants: non seulement ce sera un gage de votre professionnalisme en toute circonstance mais cela sera aussi la preuve de la fiabilité dont vous pouvez à juste titre vous prévaloir, même au plus fort de la tempête. Or ces qualités sont suffisamment rares pour être appréciées à leur juste valeur par ces mêmes dirigeants.
  • Enfin agissez au mieux pour vous. Comme le rappelle Amy Gallo, il n’y a pas de bonne réponse en cas de crise. Certaines personnes peuvent trouver du réconfort à venir travailler tous les jours alors qu’elles affrontent par ailleurs l’horreur. Pour d’autres, il vaut peut-être mieux prendre un congé officiel. Savoir reconnaître ce besoin fondamental est difficile mais il se résume par faire preuve d’intelligence émotionnelle. Or gardons à l’esprit que l’intelligence émotionnelle est une nouvelle compétence professionnelle et même managériale à développer.

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Pour conclure, je voudrais attirer l’attention de chacun sur un point essentiel : finalement, au-delà de la contingence des situations professionnelles et personnelles de souffrance, ce qui résume mon billet est la notion de compassion au travail. J’ai déjà eu l’occasion de traiter de ce concept dans un précédent billet et de montrer que cette notion n’est pas réservée à une religion en particulier mais qu’elle est universelle et le propre de l’Homme. J’ai déjà ainsi également eu l’occasion de développer les bienfaits de son application en entreprise, par les managers qui plus est.

Je souhaite cependant compléter ces écrits par la présentation de cette étude réalisée par Jacoba M. Lilius, Monica C. Worline , Sally Maitlis, Jason Kanov, Jane E. Dutton et Peter Frost parue en 2008 (in Journal of Organizational Behavior, 29, 193–218). Ce papier de recherche est en effet intéressant parce qu’il explore des questions fondamentales sur la compassion au travail. Non seulement il indique que la compassion est présente avec une fréquence relative parmi une grande variété d’individus, suggérant ainsi une relation entre la compassion vécue, l’émotion positive et l’engagement affectif mais il révèle également un large éventail de déclencheurs de compassion tout en éclairant sur les façons dont les collègues de travail réagissent à la souffrance. Ce travail exploratoire démontre enfin que la compassion expérimentée au travail fournit d’importantes occasions de construction de sens où les employés qui reçoivent, témoignent ou participent à la compassion exprimée remodèlent la compréhension de leurs collègues, d’eux-mêmes et de leurs organisations. Je pense donc que le management des ressources humaines a tout à gagner à s’intéresser à cette dimension spirituelle ou philosophique au travail (mon précédent billet éclaire sur ces définitions) car cela le concerne directement et d’autant plus que cette notion est liée à celle de l’intelligence émotionnelle que l’on cherche désormais tant à promouvoir (à juste titre) en entreprise…

2 commentaires sur “La force dans la faiblesse en situation professionnelle: son importance en management

  1. Contente de lire un billet sur ce sujet délicat.
    Effectivement, il n’est pas aisé d’informer le manager, le service RH ou ses collègues sur une situation difficile de sa vie mais parfois, il est nécessaire d’organiser des absences, un temps partiel, de s’appuyer sur l’esprit d’équipe, la solidarité…
    Ecouter, permettre à un salarié de se soigner, d’accompagner un parent, un enfant malade, cela fait, à mon sens, partie de la mission « Humaine » des RH (ou du service Santé-QVT lorsqu’il y en a un en entreprise).

    Cela me rappelle le cas où un de mes proches à découvert qu’un de ses collègues était sapeur-pompier volontaire alors que toute l’équipe l’ignorait… Il a alors compris pourquoi il était fatigué et « à côté de la plaque » certains jours… Ce n’était pas en raison d’une soirée arrosée !

    Ne jugeons pas trop vite et essayons de comprendre… mais respectons aussi le souhait de taire des informations faisant partie de sa vie privée.

    Aimé par 1 personne

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