Peut-on encore être fier au travail et de son travail aujourd’hui ?

Dans une société et des organisations où la performance individuelle est toujours plus valorisée et le bonheur au travail tant mis en avant, cette question de la fierté du et au travail peut paraître incongrue : c’est évident ! C’est en étant fier des objectifs atteints et des résultats obtenus que l’on peut être heureux au travail ! Et pourtant répondre à cette question est plus difficile qu’il n’y paraît pour qui s’intéresse au sujet du bien-être au travail : combien de personnes en effet changent radicalement d’orientation professionnelle pour justement (re)trouver leur fierté au travail ou plus simplement leur fierté du travail accompli, quand bien même cela suppose une baisse de leur niveau de vie et repartir de zéro? De la même façon, toutes les personnes qui étaient fières d’accomplir le métier de leurs rêves (c’était une vocation) ne parviennent pas toujours à garder intacte cette fierté, tant leur qualité de vie au travail est à leurs yeux fortement dégradée (le monde de la santé en témoigne régulièrement). Ainsi, ce billet va s’attacher à répondre à cette question : peut-on encore être fier au travail et de son travail aujourd’hui ?

 

La presse se fait régulièrement écho des parcours de vie marqués vers la quarantaine par des reconversions professionnelles engendrant des changements de vie radicaux (les trentenaires et les quinquagénaires ne sont pourtant pas épargnés !). Un licenciement, un accident de vie, une opportunité professionnelle, etc. ouvrent souvent le champ des possibles pour changer radicalement de vie, débuter une activité en « freelance » ou même créer son entreprise : tel chercheur devient boulanger ou bénévole dans une ONG asiatique, telle consultante d’un grand groupe s’installe fleuriste, telle DAF devient naturopathe, etc. D’autres témoignages sont disponibles par exemple dans cet article de Bruno Declairieux  « Ces cadres qui passent un cap pour devenir artisan », Capital, 27/06/2018. Bien que ce soit souvent synonyme de parcours du combattant selon les témoignages recueillis, la redécouverte d’un sens au travail et la fierté retrouvée du travail accompli sont régulièrement évoqués comme des gains majeurs « qui valaient le coup », et cela même si les nouveaux métiers étaient moins valorisés socialement (cette nuance transparaît régulièrement dans les témoignages de l’article de Capital cité précédemment).

 

Ces parcours de vie font peut-être rêver ou peur mais ils renvoient à une « vie d’avant » qui ne pouvait plus être et à une « vie d’après » qui est marquée par la fierté professionnelle retrouvée.  Or selon un sondage réalisé par BVA en octobre 2018 sur un échantillon de 400 salariés des secteurs public et privé français, seuls 38% des sondés éprouvent de la fierté quand ils expliquent en quoi consiste leur métier pour la première fois alors qu’ils sont 9 salariés sur 10 à juger que la contribution de leur travail à la société est bénéfique et utile. Ce manque de fierté envers leur travail peut s’expliquer par le fait que :

• 78% des salariés interrogés pensent parfois que les tâches qu’ils réalisent sont inutiles.
• 73% estiment qu’autour d’eux certaines fonctions sont inutiles pour la réalisation de leur mission bien qu’elles existent.
• 64% pensent que leur travail consiste parfois à résoudre des problèmes qui n’existent pas.
• 51% estiment que leur seul rôle consiste parfois à mettre en valeur leur supérieur hiérarchique ou un client.
• 36% pensent même que parfois les tâches qu’ils réalisent peuvent être nuisibles.
• Mais 95% des salariés français sondés admettent largement l’idée que de nombreux métiers très utiles sont sous payés.

Ce sondage sur les « Bullshit Jobs » est révélateur du manque de fierté ressenti de chacun vis-à-vis de son travail. Pour information, c’est l’anthropologue américain David Graeber (militant anarchiste américain aujourd’hui Professeur à la London School of Economics (LSE) après avoir été enseignant chercheur à Yale) qui a inventé ce terme pour désigner des emplois inutiles, superficiels dont les tâches sont vidées de sens, alors que d’autres très utiles sont peu valorisés financièrement (exemple : infirmières, enseignants, etc.). Ce concept rejoint toutefois une tendance décryptée aussi par d’autres chercheurs.

Par exemple, d’une façon plus consensuelle, un chercheur suédois associé à un universitaire britannique dénoncent pour leur part la stupidité au travail. Dans un récent ouvrage intitulé « The Stupidity Paradox » (ed. Pearson), Mats Alvesson, Professeur à l’Université de Lund (Suède) et André Spicer, Professeur à Cass Business School (City University, Londres) décryptent les dégâts que peuvent causer la « stupidité » au travail, arrivant ainsi au concept de « brown-out ». Selon ces chercheurs, le culte du leadership, l’opacité de certaines pratiques managériales ou encore l’injonction à une fidélité sans faille même en cas d’absurdités répétées et constatées produisent à long terme des dommages considérables: l’exécution de certaines tâches stupides et absurdes par rapport aux attentes et aux valeurs profondes des salariés (comme par exemple la promotion d’arguments mensongers à destination des clients ou des collaborateurs ou la soumission à une bureaucratie trop pesante), ce qui conduit à une démotivation lente et intense, le fameux « brown-out ». (Pour un approfondissement, cf. mon précédent billet).

Quoi qu’il en soit, une réponse à ce brown-out ou à ces « bullshit job » consiste bien entendu à retrouver du sens au travail. J’ai pour ma part traité de ce sujet à plusieurs reprises, sous l’angle de la réponse à l’absence de sens au travail ou de l’avènement d’un « new » manager.

 

Mais l’angle de la fierté au travail et du travail est assez peu souvent traité dans les médias, hormis sous le prisme du genre. C’est pourtant une question essentielle car cela renvoie à la thématique de la satisfaction au travail. Que signifie toutefois la notion de fierté ?

Selon le Centre Nationale de Ressources textuelles et Lexicales (CNRTL) du CNRS, la fierté est un mot dont la redécouverte de la polysémie est intéressante :

• Si le caractère péjoratif de la fierté fait référence au « défaut d’une personne qui affiche une supériorité illusoire, qui affecte des airs hautains et méprisants », force est de constater que ces comportements nocifs que sont l’arrogance et le mépris sont souvent présents dans le monde professionnel.

 

• Pourtant la fierté est davantage un sentiment positif, agréable à vivre quand un challenge a été remporté avec succès après de nombreuses difficultés dépassées. Ainsi, la « satisfaction d’amour-propre fondée » est valorisée bien que cela dépende souvent des personnes qui l’expriment.

Reconnaissons en effet qu’un sportif qui remporte une compétition, un écrivain qui est lauréat d’un prix littéraire convoité, un commercial qui a signé un contrat difficile sont légitimes aux yeux de la société pour exprimer leur contentement et en savourer les lauriers.

Par contre, avouons que la réaction spontanée de chacun face à un actionnaire heureux d’une fermeture d’usine car cela va enfin dans le sens de ses intérêts ou celle face à un inspecteur exprimant sa satisfaction professionnelle après avoir relevé toutes les anomalies voire les infractions de votre situation n’est pas forcément publiquement louée.

 

• De la même façon, le « souci de sa dignité, le respect de soi-même. La Fierté de l’âme, du caractère » n’est pas toujours valorisée en entreprise. Et pourtant cela rentre bien dans la définition de la fierté. Combien de personnes se sont en effet trouvées marginalisées après avoir manifesté leur désapprobation en réunion avec l’avis général simplement pour rester en accord avec elles-mêmes ? De façon analogue, comment sont accueillis dans la société les refus des praticiens de santé d’exercer leur métier alors que les conditions d’exercice minimales ne sont pas réunies selon eux ? Enfin combien de managers osent exprimer leurs désaccords avec leurs supérieurs hiérarchiques parce que les décisions qui vont être prises ne vont par aller dans le sens du respect de la dignité d’eux-mêmes et/ou de leurs collaborateurs ?

 

Néanmoins, mettre l’accent sur la fierté au travail dans ses différentes dimensions est essentiel au bien-être des individus au travail et au-delà à leurs organisations. (Soulignons cependant que l’acception de la fierté entendue comme arrogance et mépris, doit être au contraire et bien entendu découragée, puisqu’il s’agit de comportements nocifs contre lesquels qu’il est nécessaire de lutter).

 

 

Ceci étant, retenons que la fierté est une émotion d’accomplissement dixit Véronique Tran, Professeur de Comportement organisationnel à l’ESCP Europe. Selon cette spécialiste du sujet, cette émotion trouve sa source dans une dimension individuelle et/ou collective, elle peut être aussi bien ressentie au niveau individuel qu’au sein d’un groupe et elle permet de rehausser l’identité de celui ou de ceux qui l’éprouve(nt) : lorsqu’un travail a été bien réalisé, si une nouvelle tâche ou un défi intellectuel ont finalement été réussi, cela génère un sentiment d’accomplissement, de valorisation et de compétence qui se traduisent par de la joie, de la satisfaction et de la fierté. Or ce sont des éléments clés du bien-être au travail. Mais allons plus loin : si cette émotion est favorisée au niveau organisationnel par les pratiques managériales, elle devient alors élément essentiel de la reconnaissance et donc de la qualité de vie au travail de chacun. Cela semble évident écrit ainsi. Pourtant, nombreux sont les constats que c’est plus difficile à vivre qu’il n’y paraît.

 

C’est pour cela qu’il convient à mon sens de travailler sur trois dimensions (individu, collectif, organisationnel) pour favoriser une fierté du travail et au travail saine, génératrice d’accomplissement individuel et de performance organisationnelle.

 

1. Une dimension individuelle rend parfois l’expression de la fierté au travail difficile (hormis son expression négative de l’arrogance et du mépris).

Que ce soit par éducation, principes moraux, timidité ou tout simplement du fait d’un manque de prise de recul, j’ai souvent constaté que les individus au travail, en particulier les femmes, avaient du mal à parler de leur activité professionnelle et d’en éprouver de la fierté. La réponse qu’il m’est souvent donnée en explication est que les postes occupés sont moins prestigieux que ceux des hommes. S’il est vrai que la notion de plafond de verre est (encore) présente pour les femmes dans des postes à responsabilité, il n’en reste pas moins que l’on peut éprouver de la fierté dans son travail, quel qu’il soit, sans attendre demain, et ce que l’on soit homme ou femme. C’est même la condition essentielle pour apprécier le moment présent que de savoir reconnaître que l’on a réussi à boucler un dossier à temps, à triompher d’un problème technique ou relationnel… Il faut cependant en avoir conscience et vouloir en prendre conscience.

C’est en cela que les réseaux sociaux professionnels comme LinkedIn sont précieux parce qu’ils obligent à penser à son parcours, ses résultats, etc. Bref, ils incitent chaque individu en poste, en recherche de poste, en reconversion ou en retraite à se penser comme une marque à part entière. A cet effet, un article de l’Harvard Business Review propose 11 principes simples à suivre pour construire une marque personnelle, que l’on soit homme ou femme, et peu importe son niveau dans la hiérarchie ou ses responsabilités. Je me permets de le reprendre ici même s’il date de 2008 car il est toujours d’actualité et j’y ajoute quelques commentaires personnels :

• Repenser sa façon de voir sa carrière : le titre de son emploi ne se suffit pas à lui-même, il faut désormais penser en termes de compétences et les mettre en évidence.
• Etre fidèle à soi-même, son équipe, ses projets, ses clients et son entreprise : c’est essentiel mais reconnaissons que c’est parfois difficile sur le long terme.
• Etre authentique. Bien se connaître et être honnête envers soi-même est la meilleure façon de bâtir et de promouvoir une marque honnête.
• Apprendre des grandes marques : en identifiant leurs points forts et ce qui vous distingue de la concurrence, cela permet de bâtir sa propre marque.
• Se rendre visible : que ce soit en interne et en externe de son organisation.
• Être cohérent : le message de la marque personnelle doit être cohérent sur le fond et la forme. Comment en effet défendre l’idée d’une marque « haut de gamme » (ce que suppose un poste à responsabilité) quand les fautes d’orthographe et de syntaxe sont (trop) nombreuses ?
• Équilibrer la substance avec le style. Autrement dit, accorder autant d’importance au fond qu’à la forme, à l’écrit qu’à l’oral (reconnaissons toutefois que la civilisation de l’image dans laquelle nous sommes tend à fortement déséquilibrer ces proportions).
• Construire et gérer son réseau de marketing. Amis, collègues, clients sont autant de prescripteurs de votre propre marque : leurs avis sont donc essentiels.
• Apprendre à influencer. L’influence étant un élément du leadership, il est toujours utile de s’exercer en la matière.
• Rechercher des commentaires sur vos publications, contributions et partages en ligne ou de visu. La critique est un chemin de progrès même si elle n’est jamais facile à accepter, qu’elle soit négative ou même positive (certes cela peut engendrer du plaisir mais aussi interroger sur les motivations intrinsèques à ce compliment, sur les raisons des différences d’appréciation, etc.)
• Réévaluer ses motivations. La construction de sa marque personnelle permet de prendre régulièrement du recul sur ses motivations profondes.

 

Réaliser un tel travail sur soi est la meilleure façon de prendre conscience de tout ce qui a été accompli et donc d’en tirer de la fierté, voire même de permettre à d’autres de s’en rendre compte. Or la fierté a aussi une dimension collective.

 

2. L’expression de la fierté au travail de façon collective n’est pas toujours évidente

Les études supérieures valorisent la compétition mais aussi le travail en équipe par des travaux collectifs, des business games, etc. Le monde professionnel agit en principe de la sorte. La réussite d’une affaire importante, l’achèvement réussi d’une réorganisation, la fin d’un déménagement dans de nouveaux locaux peuvent être le moment d’une fierté collective affichée. De la même façon, des moments de convivialité dits « after work » peuvent être organisés par les DRH transformés en CHO (Chief Happiness Officers) pour entretenir cette fierté d’appartenance à une même structure, voire une même équipe. C’est évident.

Pourtant, les « pots » sont de plus en plus rares (interdiction de l’alcool sur les lieux de travail oblige) et la morosité voire l’individualisme et la compétition rendent ces moments de partage, et parfois même de communion, de moins en moins appréciés (on fait une apparition remarquée pour être quand même « corporate » et on s’en va dès que possible).

Plus inquiétant encore, j’ai souvent constaté que l’expression de la fierté du travail collectif accompli est de plus en plus rare. En cela, je rejoins le constat de Pierre-Yves Gomez (professeur de stratégie à l’EM Lyon et directeur de l’Institut français de gouvernement des entreprises) déjà formulé en 2013 : dans son livre, il affirme qu’il avait, dans les entreprises, rencontré peu de managers qui étaient fiers de leurs collaborateurs. Certes, ils étaient fiers de leurs résultats et des tâches accomplies mais ils étaient moins nombreux à être fiers de leurs entreprises ou de leurs équipes et encore plus rares à être fiers de leurs collaborateurs, les personnes concrètes en elles-mêmes, « pour ce qu’elles sont ou parce qu’elles participent bien, tout simplement au bien commun ». 2013 (cf. Gomez P.Y. (2013), Le Travail invisible. Enquête sur une disparition, éd. François Bourin, p. 219). Bref, la logique économique voire utilitariste faisait oublier l’individu au profit du résultat de son travail.

Or ce retour au savoir être fier est selon Pierre-Yves Gomez l’une des pistes pour soigner la société malade du travail invisible dans laquelle nous sommes pour notre plus grand malheur. C’est en effet ce qui est à la source de ce manque de sens dont tant de travailleurs, managers et mêmes dirigeants se plaignent de plus en plus. Cela renvoie alors à la dimension managériale de la fierté au niveau professionnel.

 

3. Les pratiques managériales n’incitent pas suffisamment à la fierté au et du travail

Certes, le suivi des indicateurs de performances individuelles et collectives est poussé à un tel degré de sophistication dans les entreprises, aidé en cela par des systèmes d’information de plus en plus architecturés et informatisés, que se féliciter des résultats accomplis au niveau individuel et collectif est des plus faciles.

Pourtant, on ne sait plus véritablement se féliciter du travail bien fait et encore moins le traduire dans les pratiques managériales courantes. Je constate en effet que les managers sont de plus en plus mis sous pression par le rendu permanent des reportings en tout genre destinés aux directions et in fine aux actionnaires, ce qui rend toute activité managériale d’animation, de médiation, de facilitation des plus difficiles. Comment alors prendre le temps de rencontrer l’Autre, de l’encourager, de le féliciter et d’en être fier ?

De la même façon, comment être fier du travail effectué par ses collaborateurs quand il est de plus en plus abstrait ou invisible pour les supérieurs hiérarchiques ? C’est pour cela que Pierre-Yves Gomez (op. cit.) préconise un retour à l’observation du travail réel. Pour le Général d’Armée Pierre de Villiers (in Qu’est-ce qu’un chef ?, Fayard, 2018), le contact jamais rompu avec le terrain est essentiel pour ne pas dire vital pour un dirigeant ou un manager. Je ne peux que souscrire à ces convictions que la déconnexion de la réalité est toxique pour les équipes et mortifère pour les organisations. Néanmoins, reconnaissons que le fameux culte de l’urgence dénoncé dès 2003 par la psychologue et sociologue, professeur émérite à l’ESCP Europe, Nicole Aubert (cf. son interview par Anne-Sophie Novel (2017), « Nos sociétés ont créé des individus à flux tendus », Le Monde, 06/01/2017) est entretenu dans la plupart des organisations et par de nombreux managers, également du fait de la financiarisation et de l’hypermodernisation de nos sociétés.

Enfin comment être fier de ses collaborateurs quand l’évaluation des compétences n’est pas systématiquement réalisée par les managers ? Je constate en effet régulièrement que les managers n’ont pas une idée précise des compétences de leurs collaborateurs tel que c’est pratiqué en management des ressources humaines, les entretiens d’évaluation étant « vite expédiés car c’est une perte de temps ». Et pourtant, s’ils étaient mieux formés au management des compétences, ils comprendraient combien tous auraient à y gagner, que ce soient les collaborateurs, eux-mêmes et leur organisation. Par exemple un directeur commercial saura effectivement quels sont ses bons responsables de zones et les mauvais. Il connaîtra leurs résultats en termes de chiffres d’affaires, de marges et de taux de croissance, etc. mais de là à savoir qui est celui qui est le meilleur dans telle ou telle phase de la vente B to B, celui qui a des compétences pédagogiques dont il pourrait faire bénéficier ses collègues,… il y a encore de marges de progrès. De la même manière, un manager d’un cabinet d’expertise comptable pourra être très performant pour détecter les erreurs techniques en comptabilité de ses équipes sans pour autant avoir conscience des compétences relationnelles et commerciales de ses collaborateurs pourtant en relation directe avec les clients. Il pourra ainsi insister sur les erreurs d’écriture et ne pas reconnaître le rôle clé d’un tel ou d’une telle pour garder un client mécontent ou en gagner un nouveau. Ainsi une meilleure formation des managers au management (en cela je rejoins le constat de l’ANACT qui déplorait le manque de compétences managériales des managers Cf. son livre blanc « Apprendre à manager le travail » paru en septembre 2017), et plus singulièrement une meilleure formation des managers au management des compétences permettrait des performances individuelles, collectives et organisationnelles accrues par une plus grande fierté professionnelle favorisée.

 

Le temps de la conclusion étant venu, je souhaite rappeler cette évidence, qui finalement ne semble plus vraiment en être une pour nombre de travailleurs, quelle que soit les responsabilités exercées ou non : être fier des résultats accomplis seul et/ou en équipe est nécessaire mais pas suffisant pour favoriser le bien-être au travail, d’autant que l’arrogance et le mépris ne sont jamais loin. (Or ce sont des comportements toxiques, rappelons-le).

La fierté du travail bien fait, que cela concerne son propre travail ou celui des autres (ses collègues, ses collaborateurs et pourquoi pas ses managers et dirigeants) et in fine la fierté de soi et celle de l’Autre au travail sont essentielles et pourtant trop souvent oubliées voire méprisées dans nos organisations et notre société. Elles participent cependant à la définition du sens au travail. C’est par exemple ce que nous enseignent les métiers d’art vers lesquels des cadres se tournent de plus en plus (en témoigne l’article de Capital cité en début de ce billet). Pourtant, chacun ne trouvera pas forcément son bonheur professionnel à se reconvertir dans ces métiers d’art qui sont très règlementés.

Aussi, attachons-nous à (re)découvrir cette fierté du travail et au travail dans toutes nos organisations et pour chacun, que des responsabilités managériales soient exercées ou non. Il en va de notre bien-être au travail individuel et collectif. C’est d’ailleurs cette conviction qui me fait répondre à la question initiale « Peut-on encore être fier au travail et de son travail aujourd’hui ? », oui mais ce n’est pas si facile. Pourtant c’est essentiel. C’est aussi pourquoi j’ai parfois tendance à rappeler à certains en pleine souffrance professionnelle que (re)découvrir cette fierté est même un devoir tout en les alertant sur le risque d’autosuffisance qu’une telle quête suppose.

 

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