Manquer de charisme au travail : est-ce une tare irréversible ?

Associer la notion du charisme au travail à celle d’une tare peut paraître incongru voire audacieux. Et pourtant il est un grand paradoxe auquel nous sommes tous confrontés : le charisme n’est pas reconnu comme étant la principale qualité d’un bon leader par les dirigeants eux-mêmes (un sondage place même cette qualité en 5^ème position) mais la presse et les réseaux sociaux présentent régulièrement cette qualité comme étant LA CONDITION essentielle à la réussite professionnelle, surtout si un poste à responsabilités est exercé. Ce billet va donc éclaircir cette notion de charisme au travail pour voir si en manquer est un défaut auquel il est possible de remédier ou un préjudice irréversible.

La presse se fait régulièrement écho des bonnes règles pour développer son charisme : en témoignent par exemple l’article des Echos du 8 février 2019 « Devenir charismatique en trois étapes (ou presque) » (Les Echos Start, site web) ou l’article Sylvia Di Pasquale paru sur Cadremploi « Travailler son charisme ». A cela s’ajoutent les très nombreuses vidéos sur YouTube, sans oublier tous les ouvrages de développement personnel. Au niveau scientifique, la littérature est également très abondante. Néanmoins, je ne peux m’empêcher de rapprocher ces éléments de ce sondage de 2011 effectué par OpinionWay pour la Fondation Prospective et Innovation auprès d’un échantillon de 300 chefs d’entreprises pour lesquels le charisme ne venait qu’en 5^ème position des qualités d’un bon leader avec 20% des réponses cumulées :

Mon objectif n’est donc pas de faire en un seul billet la synthèse de tous les éléments parus sur le charisme au travail mais de réfléchir si en manquer semble être « ce qui porte atteinte au crédit de quelqu’un ; défaut, vice d’une personne » ou le « défaut qui porte préjudice à un groupe, à une institution, vice inhérent à un organisme, à un système ». Rappelons que ces deux conceptions renvoient à la définition de la tare par le CNRTL – CNRS. Si manquer de charisme au travail représentait un préjudice si grand pour l’organisation et pour exercer un leadership, il est alors étonnant que les chefs d’entreprise n’accordent pas une importance capitale à cette qualité. Approfondissons donc ce paradoxe.

Réfléchir à cette notion de charisme au travail suppose de revenir à l’essentiel et de définir dans un premier temps ce que revêt ce mot si souvent utilisé et pourtant souvent méconnu. L’Académie Française rappelle que le charisme trouve ses origines dans le grec kharisma, « faveur, grâce accordée par Dieu », de kharis, « grâce », ce qui permet de considérer le charisme comme étant un « Don de Dieu, manifestation de la présence de l’Esprit-Saint chez un homme, en vue de la croissance de l’Église […] [d’où] par extension. Rayonnement personnel d’un meneur d’hommes ». Cette lumière intérieure trouverait donc son origine dans une certaine forme de transcendance. Le dictionnaire scientifique CNRLT du CNRS complète cette conception par le caractère exceptionnel de ce don et ses bienfaits pour le bien commun de la communauté mais également en termes d’autorité et de créativité. En effet selon le CNRS, le charisme renvoie à trois définitions :

• « Don surnaturel extraordinaire octroyé à un croyant ou à un groupe de croyants, pour le bien commun de la communauté.
• Autorité, fascination irrésistible qu’exerce un homme sur un groupe humain et qui paraît procéder de pouvoirs (quasi) surnaturels.
• Don, inspiration qui pousse irrésistiblement à la création ».

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Déjà en son temps, l’économiste et sociologue allemand Max Weber (1864 – 1920) reconnaissait l’existence de différents charismes, aux premiers desquels le charisme personnel et le charisme de fonction dont le rappel peut nous être utile dans le contexte professionnel :

• Le charisme personnel (dit aussi plénier), se définit par rapport à deux critères fondamentaux qui sont indissociables : « la qualité extraordinaire d’un personnage pour ainsi dire doué de forces ou de caractères surnaturels ou surhumains en dehors de la vie quotidienne, inaccessibles au commun des mortels » et sa reconnaissance par des suiveurs. (Max Weber (1971), Économie et société, Paris, Plon, p. 249). On reconnait là le caractère prophétique de cette personnalité hors du commun dotée de qualités exceptionnelles qui lui permettent d’imposer ses exigences par un discours innovant et fédérateur mais aussi d’exercer une forme de domination et d’incarner le changement en temps de crise.

• Le charisme de fonction est pour sa part impersonnel car il correspond à une qualité exceptionnelle reconnue par « une institution sociale en tant que telle, conséquence de la prédominance des institutions permanentes et des traditions, qui se substitue à la croyance au charisme d’une personne lié à une révélation ou à des actes héroïques ». Le charisme de fonction tire cependant sa légitimité in fine de l’appropriation par cette même institution d’un charisme personnel fondateur. Le clergé entre par exemple dans cette définition. (cf. Weber, M. (2013). La transformation du charisme et le charisme de fonction. Revue française de science politique, vol.63(3), pp. 463-486).

Ces charismes développés par Max Weber ne sont pas les seuls qu’il ait pu analyser. Nous pensons par exemple au charisme de la foi, au charisme de la bonté, à ceux de l’esprit et du goût, de la vertu, etc. mais nous préférons renvoyer aux travaux de Régis Dericquebourg, chercheur au Groupe de Sociologie de la Religion et de la Laïcité (IRESCO-CNRS) sur ces charismes qui se réfèrent plus au spirituel et au monde religieux qu’à la vie au travail, bien que ces deux univers puissent effectivement se rejoindre (cf. par exemple Régis Dericquebourg (2007), Max Weber et les charismes spécifiques, Archives de sciences sociales des religions, 137, janvier – mars).

Quoi qu’il en soit, retenons que ces définitions du charisme par Max Weber permettent de comprendre que manquer de charisme est probablement assez courant car tout le monde n’a pas forcément ce don qui le transcende et fait l’objet de la reconnaissance de ses collègues ou de celle de son organisation par la fonction occupée. Pourtant ce charisme pourrait contribuer à renforcer la motivation et l’implication des collaborateurs (item cité comme une priorité stratégique d’un leader pour son entreprise par 55% des dirigeants du sondage OpinionWay pour la Fondation Prospective et Innovation vu précédemment).

La question est alors de savoir pourquoi cette notion de charisme est tant mise en avant ?

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Les réponses sont multiples. Un éclatement des équipes de travail dans différents lieux et à différentes temporalités pourrait expliquer le recours à une personnalité à fort charisme. De la même façon, la conduite du changement de plus en plus difficile et complexe qui suppose une confiance renouvelée en ses dirigeants et un engagement plus intense des équipes pourrait être évoquée. La recherche d’un chef providentiel serait aussi une piste de réflexion. Pourtant c’est sur la question du leadership genré sur lequel je souhaite revenir car les interrogations des personnes en responsabilités à ce sujet sont persistantes :

• « En tant que femme, dois-je me comporter comme un homme pour arriver à m’imposer dans mon équipe ? »,
• « Je suis un homme et on m’a appris à toujours contrôler mes émotions, surtout au travail. Mais maintenant que l’intelligence émotionnelle est autant mise en avant, j’ai l’impression d’être un peu handicapé… »

Ces questions reviennent couramment à l’esprit et sont parfois verbalisées, surtout si le sujet des « soft skills » est mis en lumière.  Je souhaite donc y répondre pour une fois par écrit. Les croyances semblent en effet bien ancrées selon lesquelles il existe des différences notables de pratiques de leadership entre les hommes et les femmes :  les hommes auraient un leadership caractérisé par un recours à l’autorité naturelle et au charisme, ce qui leur permettrait de décider et d’arbitrer sans concilier tout en restant dans la distance émotionnelle, contrairement aux femmes qui exprimeraient et gèreraient davantage leurs émotions. Bref, les uns seraient avantagés côté charisme, les autres côté intelligence émotionnelle.

Selon Annie Cornet (Enseignant-chercheur en management à HEC Liège) et Stéphanie Bonnivert (ex doctorante à HEC Liège), ces stéréotypes semblent être fortement ancrés chez ces coachs (cf. Cornet, A. et Bonnivert, S.(2008), « Leadership et genre », p. 129 in Cornet, A., Laufer, J, Belghiti-Mahut, S., (Coord.), GRH et genre. Les défis de l’égalité hommes-femmes, Paris : Vuibert, pp. 125-138).

Pourtant les travaux de ces deux chercheurs montrent que le débat sur l’existence ou non d’un leadership féminin est loin d’être clos mais qu’il renvoie avant tout à une question de contextes culturels et nationaux qui structurent fortement les rapports sociaux entre les femmes et les hommes, bien plus qu’à la seule dimension genrée ou sexuée.

« Au-delà de l’existence ou non de différences, on retrouve le poids des stéréotypes sexués qui pèsent sur les trajectoires professionnelles des femmes mais aussi des hommes, des phénomènes de ségrégation basés sur des attributs confinés à l’un ou l’autre sexe (la compétition, la vision, la planification, le charisme pour les hommes ; le relationnel, l’écoute, le dialogue, la gestion quotidienne pour les femmes) et des phénomènes de hiérarchisation sexué. La revue de littérature montre aussi les impasses d’un discours qui nie les différences comme celui qui les renforcent et les naturalisent ». (cf. Cornet A ; et Bonnivert S. (2008), « De l’importance d’introduire les contextes culturels et nationaux pour comprendre la relation leadership et genre », Actes du 19^ème Congrès de l’AGRH, 17 p.).

 

Les différences de leadership seraient donc plus une question de management interculturel, ou plus prosaïquement d’une logique commerciale, qu’une logique de genre, ce qui pourrait toutefois nuire à terme à la cause des femmes en responsabilités. C’est de moins ce qu’affirment Frédérique Pigeyre (Enseignant-chercheur en management à l’Université Paris-Est, IRG, EA 2354) et Philippe Vernazobres (Chercheur en management spécialisé sur les questions de coaching à l’ENSCP, Chimie Paris-Tech) dans leur publication :

« Il existe un marché des modes en management, composé de fournisseurs (consultants, « gourous », journalistes) et de consommateurs (managers, DRH), qui engendre des vagues récurrentes de popularité dans la succession des techniques managériales […]. Or, pour déployer une telle rhétorique, ses auteurs sont conduits à renforcer les stéréotypes, à naturaliser les différences, voire les clivages, entre hommes et femmes. Les modes étant par définition cycliques et éphémères, de tels discours continueront-ils à servir la cause des femmes une fois dépassée la tendance actuelle à la survalorisation du « soft management »? Nous pouvons craindre qu’il en subsiste un renforcement d’une vision très émotive et affective des femmes, qu’elles ont longtemps combattue, et qui pourrait s’avérer un handicap pour elles une fois passée la mode du management au féminin ». Cf. Frédérique Pigeyre et Philippe Vernazobres  (2011), « Le « management au féminin » : avancée ou impasse ?, Actes du 22^ème Congrès de l’AGRH, 22 p.)

 

Si l’on ramène cette question de leadership au féminin à la notion du charisme, la prédominance voire le renforcement de ces stéréotypes culturels pouvant laisser croire que les femmes seraient potentiellement dépourvues de charisme (cette qualité étant traditionnellement attribuée aux hommes) pose alors quelques interrogations :

• Cela explique-t-il cette désagréable sensation majoritairement partagée par des femmes d’être moins écoutées que les hommes dans la cadre professionnel, notamment lors des réunions et des prises de décisions ? Un étude de 2018 indique que 57% des femmes souffrent de ce manque de considération, sachant que 50% des hommes interrogés dans le même sondage partagent également cet avis sur la vie des femmes au travail (cf. étude parue en avril 2018 sur Cadreo réalisée via un questionnaire en ligne auprès d’un échantillon de 814 cadres en activité).
• De la même façon, ce supposé manque de charisme pourrait-il être une explication à la dureté qui est attribuée aux femmes par la société française quand elles accèdent à des postes de pouvoir: selon un sondage réalisé fin 2018, 63% des Français estiment que ce préjugé est largement partagé et diffusé dans la société par les supports médias (films, publicités, jeux vidéos, etc.). Ainsi, pour pallier à ce défaut de charisme que même la fonction ne pourrait combler, les femmes devraient-elles se montrer plus dures donc plus masculines ? (cf. Enquête Harris Interactive pour Marie-Claire réalisée en ligne du 30 octobre au 2 novembre 2018 auprès d’un échantillon de 1038 personnes représentatif de la population française).
• Est-ce un élément explicatif du faible pourcentage de femmes à des postes de dirigeants de grands groupes ? L’étude « Route to the top 2018 » du cabinet Heidrick & Struggles portant sur les données de 674 PDG / CEO d’entreprises cotées en bourses du monde entier (Danemark, Finlande, France, Allemagne, Italie, Pays-Bas, Norvège, Portugal, Espagne, Suède, Suisse, Royaume-Uni, Etats-Unis d’Amérique) montre en effet que seuls 4.9% de ces très hauts postes à responsabilité sont occupés par des femmes (plus exactement ce pourcentage est de 8,2% au Royaume, 8% en Finlande et Norvège, 6.9% aux Etats-Unis, 5.8% en France mais 0% au Danemark et en Italie). Cette étude renvoie donc à la dimension culturelle du leadership, bien plus que la notion de genre.

Notons néanmoins que les entreprises ayant promu des femmes à des postes à (très) hautes responsabilités ont atteint de meilleurs résultats économiques et sociaux que celles s’en étant abstenues. Le Bureau International du Travail affirme en effet en 2019 après avoir enquêté auprès de 12.940 entreprises dans 70 pays que près des trois quarts des entreprises particulièrement attentives à la diversité de genre dans leurs postes à responsabilité disent enregistrer une augmentation de leurs bénéfices de 5 à 20% (voire de 10 à 15% pour une majorité d’entre elles). Et les bénéfices du leadership des femmes ne s’arrêtent pas là : quand ces mêmes entreprises ont eu une culture d’entreprise intégratrice et des politiques inclusives, la probabilité estimée d’obtenir :

• une rentabilité et productivité accrues est de 62,6%,
• celle d’une meilleure capacité à attirer et conserver les talents est de 59,7%,
• celle du surcroît de créativité, d’innovation et d’ouverture d’esprit est de 59,1%
• celle d’une meilleure réputation pour l’entreprise est de 57,8%
• celle d’une plus grande aptitude à jauger l’intérêt et la demande des consommateurs est de 37,9%.

Le leadership des femmes pour des postes à responsabilité est donc profitable aux organisations selon cette enquête de grande envergure qui fait fi des stéréotypes genrés, y compris au niveau du charisme. (Plus de résultats dans OIT (2019), Femmes d’affaires et femmes cadres : Les arguments en faveur du changement, Genève, Bureau international du Travail, mai, 150 p.). La question de savoir si manquer de charisme au travail est un défaut, une tare, pour les femmes en responsabilités (c’est l’une des suggestions des stéréotypes genrés qui perdurent et continuent d’être propagés) n’est donc pas prise en considération dans l’analyse des résultats des entreprises. Si un tel débat n’est pas pertinent pour une population que l’on préjuge en manque de charisme, point n’est donc besoin de s’en préoccuper pour toute personne en responsabilité, peu importe son genre.

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Reste cependant une dernière réflexion à mener : manquer de charisme est-il irréversible ?

Les chercheurs Loizos Heracleous et Laura Klaering de la Warwick Business School (Royaume-Uni), se sont intéressés au cas de Steve Jobs, le cofondateur et PDG charismatique d’Apple disparu en 2011, et l’un des grands patrons reconnus pour son leadership charismatique. Dans leur article « CharismaticLeadership and Rhetorical Competence: An Analysis of Steve Jobs’ Rhetoric », ils expliquent comment son leadership était fondé sur la maîtrise de la rhétorique, l’un des principaux moyens par lesquels les dirigeants influencent les autres. Non seulement il personnalisait son discours aux différents publics et selon les situations (tout en gardant une continuité dans les thèmes centraux abordés) mais ses stratégies rhétoriques personnalisées s’appuyaient selon les cas sur la crédibilité (ethos), la logique (logos) et/ou les émotions (pathos).

Ainsi selon ces chercheurs, le charisme s’apprend (je rajouterai qu’il s’appuie néanmoins sur la crédibilité, la logique et l’intelligence émotionnelle qui elles aussi s’apprennent). Du moins la montée en compétences rhétoriques est possible et à partir de là, l’art de la persuasion s’apprend car c’est bien de cela dont il s’agit. C’est pourquoi Loizos Heracleous et Laura Klaering considèrent que les leaders d’aujourd’hui peuvent beaucoup apprendre des compétences rhétoriques de Steve Jobs, notamment en les utilisant « pour augmenter la foi de leur auditoire en leur charisme et accroître leur efficacité en tant qu’orateur convaincant ». (Cf. article d’Elodie Vallerey, « Des chercheurs percent le secret du charisme de Steve Jobs », Usine Digitale, 30 septembre 2014). C’est la même raison qui fait affirmer à ces chercheurs que « le charisme n’est pas une qualité ineffable ou magique comme on le décrit de manière classique, mais doit plutôt être appréhendé comme une conséquence de liens qui se créent entre le leader, son auditoire et le contexte » (op. cit.).

Voilà de quoi rassurer la prochaine fois qu’un article de presse signalera que « les salariés français sont bel et bien en attente d’un manager à la posture de leader charismatique, capable de motiver ses équipes, de les impliquer dans la vie de l’entreprise et les mener à l’épanouissement » (citation d’un article non daté de Cadre et Dirigeant Magazine).

En conclusion, je voudrais synthétiser ces éléments de réflexion et revenir à la question initiale : si le charisme est un don et des qualités exceptionnelles accordées de façon transcendante et reconnues par les autres ou des qualités exceptionnelles liées à une fonction occupée dans une organisation, hommes – femmes semblent potentiellement concernés de façon indistincte par un éventuel manque de charisme au travail, ce qui peut expliquer que les chefs d’entreprises considèrent que le charisme ne vient qu’en 5^ème position des qualités d’un bon leader (cf. le sondage OpinionWay pour la Fondation Prospective et Innovation effectué en 2011 cité en début d’article). En outre ce n’est pas tant le leadership charismatique qui doit être recherché que les stéréotypes culturels qui doivent potentiellement être remis en cause dans le monde du travail. En effet, bien que les femmes françaises ne soient en 2018 que 5.8% à occuper les postes de PDG d’entreprises cotées et seulement 39% à se lancer dans entrepreneuriat (selon les derniers chiffres de l’Insee), les défauts qui peuvent pénaliser les leaders (ce qui correspond à la notion de tare) peuvent être divers et variés mais point n’est besoin de mobiliser la notion de charisme pour autant.

Néanmoins, si manquer de charisme est vécu comme pénalisant au travail, rien n’est irréversible. Un développement des compétences, notamment rhétoriques, peut aider à progresser dans l’art de la persuasion et de l’influence. La pratique d’autres formes de leadership, tels le leadership émotionnel, le leadership authentique, le leadership par l’humilité, etc. peut cependant tout autant contribuer à la performance et à l’amélioration de la qualité de vie au travail, que ce soit au niveau individuel ou collectif.

Enfin, je souhaite rappeler un élément essentiel : s’appuyer dans les organisations sur des profils de dirigeants dotés d’un leadership charismatique n’est pas toujours souhaitable. Certes, comme j’ai déjà pu le développer dans un précédent billet, les caractéristiques d’un leader charismatique (l’assurance ou la confiance en soi, la vision et la capacité à la formuler, les fortes convictions, le comportement non-conformiste ou hors de l’ordinaire, l’incarnation du changement et de la sensibilité environnementale) sont enviables. Par contre, comme j’ai déjà pu le démontrer, il est très difficile de différencier une personne authentiquement charismatique d’une personnalité hautement toxique :  une personnalité narcissique, machiavélique ou psychopathe peut en effet très bien avoir ce qui passe être pour du charisme aux yeux de ses interlocuteurs sans pour autant l’être ou s’en servir pour le bien commun. Néanmoins les dégâts qu’elle engendre sont considérables au niveau individuel, collectif et organisationnel. Ainsi mieux vaut ne pas se fier aux apparences du présupposé charisme, savoir évaluer le leadership et ses conséquences et faire monter en hautes responsabilités les femmes, elles que l’on préjuge comme manquant de charisme mais dotées d’une forte intelligence émotionnelle, car elles permettent à leurs organisations d’obtenir de meilleures performances quand elles accèdent aux plus hautes fonctions. C’est du moins le sens des travaux du Bureau International du Travail (op. cit.) parus en mai 2019.

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