Trop ou trop peu de relations au travail nuit au bien-être et à la performance

A l’heure où l’intelligence émotionnelle est tant mise en avant dans les entreprises et organisations comme gage de performance, un sondage paru début juin 2019 révèle un paradoxe croissant auquel les travailleurs se trouvent confrontés : ils ont généralement de nombreuses interactions sociales quotidiennes (plus de 80% travaillent en open-space ou en bureaux partagés) mais leur sentiment d’isolement est partagé par 6 salariés sur 10, ce qui, de leur propre aveu, nuit à leur performance, à leur bien-être et à leur engagement à long terme dans leur organisation. Comment expliquer une telle contradiction et quelles réponses apporter pour un bien-être restauré et une performance préservée : tel sera l’objet de ce billet.

 

Trop de relations quotidiennes est néfaste pour l’individu et l’organisation

 

Le baromètre 2019 Paris Workplace vient de paraître (c’est sa 6ème édition). Cette étude réalisée avec l’IFOP pour la SFL analyse l’impact des relations sociales sur le bien-être au travail de 1.619 salariés représentatifs selon la méthode des quotas de l’ensemble des salariés franciliens (Paris et petite couronne), travaillant dans un bureau au sein d’entreprises comptant plus de 10 salariés. Les résultats sont révélateurs d’un grand paradoxe : les salariés n’ont jamais autant été en interactions quotidiennes et pourtant ils se sentent très majoritairement isolés. Regardons de plus près ces résultats.

  • 68% des salariés interrogés ont des interactions avec plus de 10 personnes au cours d’une journée de travail (en face à face ou via la messagerie électronique, le téléphone…) et 82% travaillent en open-space ou en bureaux partagés (entre 2 et 6 personnes).
  • Pourtant 59% des salariés interrogés déclarent qu’il leur « arrive de se sentir isolés », 26% se sentent souvent isolés, ces derniers se déclarant plus stressés, moins heureux au travail, moins performants et moins fidèles à leur entreprise que leurs collègues ne partageant pas leur sentiment.
  • La multiplication des échanges par téléphone et messageries électroniques ou instantanées ne permet néanmoins pas à un salarié de se sentir moins isolé (toujours entre 22% et 28%). Au-delà de 20 interactions quotidiennes par emails ou téléphone, le sentiment d’isolement se renforce tout comme les difficultés à se concentrer (51%), le sentiment de stress (53%) et le risque de tensions entre collègues (29%) et supérieurs hiérarchiques (33%). De plus un salarié qui échange quotidiennement avec 10 collègues par email risque autant de souffrir d’isolement qu’une personne qui échange avec moins de trois personnes chaque jour.
  • 77% des salariés déclarent préférer échanger avec leurs collègues ou hiérarchie en face à face (contre 13% par mail et 10% par téléphone). Seuls les échanges en face à face permettent de réduire le risque d’isolement, qui est pratiquement divisé par deux (36% vs 21%) lorsqu’on parle quotidiennement avec plus de trois collègues dans la journée. A contrario, les autres modes de communication (téléphone ou emails) ont très peu d’impact sur le sentiment d’isolement.
  • Le télétravail (réalisé au moins une fois par semaine) favorise quant à lui le sentiment d’isolement (36% des télétravailleurs vs 19% pour les non télétravailleurs). Les télétravailleurs sont aussi deux fois plus nombreux à s’ennuyer (34% contre 16% pour les autres) et trois fois plus nombreux à craindre d’être licenciés (24% vs 8%).

 

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Bref, ce sondage met en lumière le vieil adage selon lequel trop de relations tue la relation. Il montre néanmoins que de bonnes relations engendrent de meilleures performances pour l’organisation : les entreprises dans lesquelles la qualité des relations entre collègues est jugée « très bonne » sont également celles qui sont jugées les plus performantes par leurs salariés (7,6/10 vs 5,9/10 quand les relations sont « moyennes »). Enfin, parmi une cinquantaine de critères testés (rémunération, taille de l’entreprise, temps de trajet, temps de travail…), la qualité des relations entre collègues apparaît comme étant LE facteur qui a le plus d’effet sur la performance des salariés. Selon ce baromètre 2019 Paris Workplace, un retour aux relations optimales et de préférence en face à face est donc logiquement préconisé :

« Pour lutter contre l’isolement et générer du bien-être au travail, les entreprises doivent encourager leurs salariés à se voir, à se parler « en vrai » et à se concentrer sur un nombre de relations optimales (entre 3 et 10 interlocuteurs par jour). Les entreprises qui parviennent à cultiver les meilleures relations en interne sont aussi jugées les plus performantes ». Sondage Ifop pour SFL  (2019), « L’impact des relations sociales sur le bien-être au travail – Paris Workplace, Ifop, 05/06/2019.

 

 

Le sentiment d’isolement au travail nuit au bien-être et à la performance

 

Un individu au travail doit privilégier chaque jour la qualité de ses relations à leur quantité même si un nombre minimal d’interactions quotidiennes reste nécessaire. Voilà un rappel utile aux managers que les scientifiques ont sensibilisé il y a déjà longtemps pour peu que leurs productions aient été étudiées. Je propose donc un bref rappel.

Dans les années 1990, les travaux universitaires alertaient sur l’absence de relations sociales qui remettait en cause la santé mentale des individus : des individus sans liens sociaux avaient en effet une espérance de vie plus faible que ceux qui avaient davantage de relations sociales (cf. par exemple Corin E. (1996), « La matrice sociale et culturelle de la santé et de la maladie », in Être ou ne pas être en bonne santé : biologie et déterminants sociaux de la maladie, Montréal,  Presses de l’université de Montréal).

Depuis une quinzaine d’années, les publications scientifiques montrent toutefois que ce sont les sentiments d’isolement et de solitude qui sont notamment considérés comme des indices soit de risque de dégradation de la santé mentale, soit de perte de l’efficacité collective au travail bien plus que l’absence de relations en elles-mêmes.

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A la suite d’Hannah Arendt on peut aussi s’interroger sur la notion d’esseulement qui consiste à s’ennuyer au milieu des autres et qui correspond aussi à un sentiment douloureux de déconnexion des autres et de soi-même : le baromètre cité en début d’article semble en effet faire référence à cette réalité quand les trop grandes sollicitations quotidiennes sont dénoncées comme étant des facteurs de mal-être et de souffrances au travail. Précisons ce point. Dans le cas d’interruptions permanentes de la part de collègues par exemple et ce tout au long d’une journée, chaque jour de la semaine, il est en effet très difficile de réellement pouvoir échanger lors de ces multiples sollicitations et d’inscrire ces échanges dans le cadre de valeurs qui permettent de donner sens au travail. Bref, à force, ces présences ponctuelles mais répétées sont usantes car elles semblent trop étrangères et utilitaristes, voire même hostiles et dans tous les cas génératrices d’un grand stress, pour pouvoir assurer un quelconque réconfort ou soutien social. Pourtant elles ne permettent pas non plus de se retrouver avec soi-même pour prendre du recul, faire le point et agir en fonction (le sentiment de solitude auquel Hannah Arendt est favorable car il correspond à une forme d’isolement choisi et non plus comme une seule absence de liens).

En clair, quand bien même l’isolement serait envisagé de façon positive, c’est-à-dire comme étant un moyen de se concentrer sur son activité, de se recentrer en dehors de toute influence extérieure voire de faire le point (cf. la vision d’Hannah Arendt), et non plus de façon négative (autrement dit se sentir mis à l’écart, placardisé, etc.) avoir trop ou trop peu d’interactions quotidiennes revient au même : le sentiment d’isolement au travail renforce les potentiels risques psychosociaux. Rappelons d’ailleurs que les risques psychosociaux peuvent être définis comme étant « les risques pour la santé mentale, physique et sociale, engendrés par les conditions d’emploi et les facteurs organisationnels et relationnels susceptibles d’interagir avec le fonctionnement mental » (cf. Gollac M. et Bodier M. (2011), « Mesurer les facteurs psychosociaux de risques au travail pour les maîtriser », Rapport du Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, La Documentation Française, avril, p. 31).

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Ainsi, être interrompu en permanence par un trop grand nombre de sollicitations quotidiennes, qu’elles viennent des collègues, de la hiérarchie, des clients, etc. ou n’être que très rarement interpellé chaque jour au travail est susceptible de conduire au même résultat : un accroissement des difficultés de concentration, une hausse du stress, de l’ennui… bref une potentielle recrudescence des risques psychosociaux.

Or à cet égard, les travaux universitaires sont éclairants : la question de l’isolement au travail est d’autant plus sensible si l’on ne la réduit plus à un état (elle existe ou n’existe pas, l’isolement est physique, relationnel ou par renoncement à solliciter de l’aide face à une situation à laquelle on se sent incapable de faire face seul, etc.) mais à un processus qui fragilise d’une certaine façon la relation au travail de l’individu concerné (cf. Dejours C. et Bègue F. (2009), Suicide au travail : que faire ?, PUF). Autrement dit, l’individu qui se sent isolé au travail, quand bien même il serait fort entouré, rencontre des difficultés progressives mais toujours croissantes à bénéficier d’une assistance provenant du collectif (la hiérarchie, les collègues, les RH, etc.) et même de l’organisation du travail, qu’il s’agisse du point de vue technique ou au niveau des informations. Son efficacité, sa charge mentale et sa productivité s’en trouvent alors affectées ; les risques d’erreurs ou d’accident mais également un éventuel burn-out deviennent ainsi plus facilement courants. (cf. Marc J., Grosjean V. & Marsella M. (2011). Dynamique cognitive et risques psychosociaux : isolement et sentiment d’isolement au travail. Le travail humain, vol. 74(2), pp. 107-130).

prise de tete 3

 

Dès lors, les risques psychosociaux ne peuvent plus simplement se définir par leurs causes organisationnelles ou individuelles ni même par leurs conséquences en termes de santé mentale ou physique voire physiologique (je pense par exemple à une plus grande susceptibilité aux infections ou à d’autres pathologies). La dimension des émotions, en particulier ces sentiments d’isolement, de solitude ou d’esseulement, doit absolument être intégrée à la définition des risques psychosociaux si la question des performances est concernée. Les émotions sont en effet des informations utiles pour l’ajustement interpersonnel et donc pour l’individu lui-même surtout en situation professionnelle car cela lui permet de maintenir un certain niveau de performance au travail.

Or depuis des années, rappelons que les travaux scientifiques montrent combien toute personne ayant développé le sentiment d’isolement au travail (entendu en sons sens le plus large) est susceptible d’une dégradation de sa santé mentale (cf. notamment Dejours C. (1980), Travail, Usure mentale, Bayard et Pezé M . (2008), Ils ne mouraient pas tous mais tous étaient frappés : Journal de la consultation « Souffrance et Travail » 1997-2008, Pearson), ce qui nuit in fine à sa performance individuelle et à celle du collectif puis de l’organisation.

 

 

Les stratégies pour se sortir de ce sentiment d’isolement au travail

 

Renouer avec une bonne santé mentale et par voie de conséquence avec une certaine performance individuelle et collective suppose que l’individu concerné par ce sentiment d’isolement au travail ainsi que son manager avec l’appui du service des ressources humaines acceptent d’y remédier. La première difficulté rencontrée consiste cependant à identifier de quel type de sentiment d’isolement il s’agit (cf. ci-avant).  Il ne me semble alors pas inutile de rappeler que les stratégies pour se sortir de ce sentiment d’isolement au travail seront différentes s’il est la conséquence d’un trop faible nombre d’interactions quotidiennes ou au contraire d’un trop grand nombre de sollicitations chaque jour.

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Ainsi, en cas de sentiment d’isolement dû à une mise à l’écart du collectif par un responsable ou par le collectif lui-même, autrement dit en cas de faibles relations quotidiennes, le travailleur éprouvant ce sentiment (avec l’aide éventuelle de son manager ou d’autres collègues selon les cas) devra adapter sa stratégie pour en s’en sortir :

  • S’il connaît une réelle placardisation (ce qui est une forme de désolation autrement dit une forme d’isolement subi particulièrement radical et plus intense dans ses conséquences que ne l’est l’esseulement), ses actes pourront être les suivants: d’une part,  dépasser son sentiment d’injustice, solliciter les représentants du personnel, les syndicats, les membres du CSE (comité social et économique, soit l’ex- CHSCT) et/ou la médecine du travail, éventuellement s’accrocher coûte que coûte et aller en justice et/ou médiatiser l’affaire et d’autre part, entreprendre une démarche de réseautage interne et externe, et pourquoi pas suivre une formation pour monter en compétences et jouer la carte de la mobilité interne ou externe (Pour plus de détails, cf. mon billet consacré à ce sujet de la sortie de la mise au placard).

 

  • La stratégie sera cependant différente pour une personne repliée sur elle-même sans être victime d’une placardisation: travailler sur sa timidité par une démarche de psychothérapie, des cours de théâtre ou par le bénéfice d’un dispositif d’accompagnement professionnel, faire un bilan de compétences pour prendre confiance en ses aptitudes, travailler son personal-branding, que ce soit au sein de l’organisation ou sur les réseaux sociaux seront autant de moyens de reprendre confiance en soi et de s’ouvrir aux autres « dans la vraie vie » afin de se sentir moins isolé. Dans ce cas, le service des ressources humaines de l’entreprise peut être sollicité pour bénéficier des dispositifs d’accompagnement (coaching, mentoring, tutorat, etc.) et de formation disponibles sur ces différentes dimensions.

 

  • Enfin une personne ayant peu d’interactions au quotidien du fait de sa grande mobilité associée au travail à distance (les commerciaux B2B, les consultants ou les télétravailleurs sont susceptibles de connaître cette forme d’esseulement) pourra rejoindre des tiers-lieux de travail afin de nouer des liens avec d’autres travailleurs voire d’autres salariés de la même entreprise ayant mis en place le coworking voire le corpoworking. Reconnaissons cependant que cela pose alors la question de la forme d’accompagnement que le responsable du tiers-lieux pourra apporter aux membres de passage ou à ceux plus réguliers fréquentant son espace.

 

 

En cas de sur-sollicitations quotidiennes, les stratégies à entreprendre seront différentes puisque c’est l’impossibilité à être réellement connecté aux autres (les interruptions permanentes l’empêchent) et à soi-même (comment pouvoir être concentré et prendre du recul en étant interrompu sans cesse ?) qui est en question.

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Dans ce cas,

  • Ce sont les conditions d’accessibilité qui doivent être remises en question : la pratique de la porte ouverte en permanence comme étant un signe d’accueil de l’Autre associée à la généralisation des bureaux partagés, à celui de l’open-space et à l’utilisation massive des technologies de communication et d’information ont contribué à rendre son collègue accessible à tout moment (rappelons que dans le baromètre cité en début d’article, 82% des répondant travaillent en open-space ou à plusieurs (entre 2 et 6 personnes) dans des bureaux partagés et que 68% des salariés interrogés ont des interactions avec plus de 10 personnes au cours d’une journée de travail (en face à face ou via la messagerie électronique, le téléphone…). Désormais il faut apprendre à respecter l’Autre dans son mode de fonctionnement. Certes il peut s’agir d’une question de simple politesse, mais cela relève également de l’apprentissage des différences culturelles. Dans ce cas, les questions d’identités nationales peuvent s’effacer devant les sujets d’identités professionnelles des uns et des autres qui dépendent aussi des conditions d’exercice de chacun: un créatif pouvant souvent être plus expansif qu’un comptable, un ingénieur informatique faisant un dépannage à distance avec son client en ligne plus bruyant qu’un groupe de codeurs informatiques, les notifications de messageries permanentes très stressantes,… la fermeture des portes ou l’utilisation d’espaces réservés (comme c’est le cas dans les lieux de coworking), et l’arrêt des consultations en temps direct des messageries peuvent être plus judicieux que de rester comme d’habitude.

 

  • Ce sont aussi les conditions de gestion des priorités temporelles qui doivent aussi être interrogées. Avoir en permanence ses journées bousculées parce qu’il faut s’occuper en urgence d’une demande soudaine d’un client, du collègue ou d’un supérieur est généralement le signe que l’agenda est souvent établi en fonction des urgences bien plus qu’en fonction de l’important et qu’il n’intègre pas comme une activité à part entière la gestion de l’imprévu dans sa programmation. Autrement dit, en allouant trop de temps aux urgences et en n’ayant pas intégré dans son agenda des plages quotidiennes bornées pour l’imprévu, le risque s’accroît de ne pas avoir suffisamment de temps pour réaliser ce qui est vraiment important. Un tel agenda est aussi révélateur d’un manque de discernement dans la gestion des priorités voire d’une organisation du travail et de pratiques managériales défaillantes. Ainsi s’éloignent la pleine réalisation des objectifs fondamentaux et donc la performance mais l’apparition ou le renforcement des risques psychosociaux s’accroît. Des mesures individuelles (un apprentissage de la gestion optimale de son agenda) voire organisationnelles et managériales (un diagnostic des activités de chacun couplé à une éventuelle réorganisation du travail) peuvent alors être entreprises selon cet angle de vue particulier.

 

 

 

Le temps de la conclusion étant venu, il convient de rappeler une nouvelle fois que trop de relations quotidiennes est tout autant susceptible de nuire au bien-être au travail et à la performance de chacun (et donc à celle de l’organisation) que trop peu d’interactions chaque jour du fait des sentiments qui sont ainsi engendrés sans être pour autant gérés. Cela m’amène à signaler deux pistes actuelles de recherches scientifiques en management des ressources humaines et plus spécifiquement en ce qui concerne les sujets de la santé ou de la souffrance au travail. Tout d’abord, les émotions peuvent et doivent être gérées au niveau individuel mais aussi faire l’objet de pratiques managériales à part entière puisque ce sont les questions de la gestion du soutien social, des régulations sociales et de la performance qui sont sous-jacentes. Écrivant régulièrement à ce sujet, je présente les récents travaux managériaux de façon périodique (Cf. par exemple mon dernier billet sur le leadership émotionnel). Enfin, il est utile de redire que bien-être au travail et performance ne sont pas incompatibles. Cela semble être du bon sens mais tant de pratiques plus ou moins fondées scientifiquement mises en œuvre dans les organisations, parfois à grands frais, ont conduit nombre de dirigeants à (re)mettre en cause cette évidence. Certains chercheurs en management des ressources humaines et de la santé au travail s’emploient donc désormais à prouver que le bien-être ne s’oppose pas à la performance mais également que les démarches mises en œuvre pour favoriser la performance ne sont pas associées avec moins de bien-être. Bref, comme l’affirment Emmanuel Abord de Chatillon (Professeur d’Université à l’IAE de Grenoble) et Nathalie Bernard (Doctorante en management à l’Université Grenoble Alpes) : « Travailler au bien-être, c’est avant tout créer les conditions de la performance, et vice versa ».  Voilà de quoi justifier de s’emparer de ces sentiments d’isolement au travail (entendu au sens le plus large) qui pénalisent tant le bien-être et la performance au travail…

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