Harcèlement moral au travail : une analyse managériale de sa prolifération (Article n°1/3)

Le harcèlement moral au travail ne peut être une pratique managériale encouragée, souhaitée ou même ignorée. La loi est très claire à ce sujet et en tant que Docteur en management, spécialiste des questions de santé au travail depuis 2003, je ne peux naturellement pas y souscrire ! Et pourtant c’est ce que laisse supposer le titre de ce billet… Certes, le titre est provocateur pour attirer l’attention mais il est avant tout très réaliste ! Mon expérience de consultant et mon expertise sur les questions de souffrance au travail me permettent en effet de constater que le harcèlement moral n’a jamais été aussi courant dans les organisations, qu’elles soient privées, publiques ou associatives, à échelle internationale ou locale, et ce à tous les niveaux de la hiérarchie. C’est d’ailleurs probablement ce qui explique le très récent consensus de l’Organisation Internationale du Travail sur la lutte contre le harcèlement moral au travail.

Je souhaite donc par cette série d’articles tout d’abord rappeler les principes du harcèlement moral au travail d’un point de vue conceptuel (article n°1) puis juridique (article n°2) tout en renvoyant ces éléments aux réalités managériales et illustrer autant que possible mon propos d’exemples réels tout en gardant l’anonymat des personnes et des organisations concernées. Je partagerai ensuite mon analyse des raisons de sa prolifération et proposerai ainsi quelques pistes de solutions (article n°3) en privilégiant un point de vue managérial et non principalement juridique ou psychologique comme le font la plupart des intervenants en entreprise sur ce sujet.

 

Article n°1. Le harcèlement moral au travail : une réalité dénoncée depuis de nombreuses années mais souvent niée au niveau managérial

 

Tout d’abord, félicitons-nous : la Conférence internationale du Travail a en effet conclu fin juin 2019 sa 108ème session par l’adoption d’une convention et d’une recommandation pour combattre la violence et le harcèlement au travail.

  • La convention reconnaît ainsi que la violence et le harcèlement dans le monde du travail « peuvent constituer une violation des droits humains ou une atteinte à ces droits… mettent en péril l’égalité des chances, sont inacceptables et incompatibles avec le travail décent » et la recommandation (qui n’est pas juridiquement contraignante) donne des indications sur la façon dont la convention devrait être appliquée.
  • Cette nouvelle norme internationale du travail a pour but de protéger les travailleurs et les employés, quel que soit leur statut contractuel, et cela inclut les personnes en formation, les stagiaires et les apprentis, les travailleurs licenciés, les bénévoles, les personnes à la recherche d’un emploi, les candidats à un emploi.
  • Elle définit « la violence et le harcèlement » comme « un ensemble de comportements et de pratiques inacceptables, ou de menaces de tels comportements et pratiques, qu’ils se produisent à une seule occasion ou de manière répétée, qui ont pour but de causer, causent ou sont susceptibles de causer un dommage d’ordre physique, psychologique, sexuel ou économique, et comprend la violence et le harcèlement fondés sur le genre».
  • La norme couvre la violence et le harcèlement qui s’exercent sur le lieu de travail entendu au sens large : sur les lieux où le travailleur est payé, prend ses pauses ou ses repas ou utilise des installations sanitaires, des salles d’eau ou des vestiaires; à l’occasion de déplacements, de voyages, de formations, d’événements ou d’activités sociales liées au travail; dans le cadre de communication liées au travail (y compris au moyen des technologies de l’information et de la communication); dans le logement fourni par l’employeur; pendant les trajets entre le domicile et le lieu de travail.
  • Elle reconnaît aussi que la violence et le harcèlement peuvent impliquer des tiers.
  • Elle rappelle par ailleurs aux Etats qu’ils ont la responsabilité de promouvoir « un environnement général de tolérance zéro ». Elle pourra donc entrer en vigueur 12 mois après que deux Etats Membres l’auront ratifiée.
  • Elle reconnaît enfin que « les individus exerçant l’autorité, les fonctions ou les responsabilités d’un employeur » peuvent aussi faire l’objet de violence et de harcèlement.

Plus de détails sur cette convention et cette recommandation accessibles via ce lien.

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Les psychiatres et les psychologues avaient alerté sur ce phénomène il y a déjà longtemps. Sans faire une revue de littérature exhaustive (de nombreux livres et articles de recherche s’en chargent déjà), citons quelques travaux parmi les principaux qui ont leur résonance dans une analyse managériale des situations de harcèlement moral au travail.

 

1. Quelques définitions scientifiques du harcèlement moral au travail

 

En se basant sur l’analyse de 300 entretiens de personnes harcelées moralement au travail, H. Leymann (in Mobbing : la persécution au travail, Seuil, 1996) a élaboré un répertoire de 45 actes hostiles qui sont répartis en cinq catégories :

  • les actes visant à empêcher une personne de s’exprimer (les invectives côtoient les critiques sur le travail, les menaces, etc.) ;
  • les actes visant l’isolement physique et social de la personne (les personnes « mises au placard » connaissent l’étendue de ces actes qui consistent à nier leur présence physique) ;
  • les actes ayant pour intention de déconsidérer une personne auprès de ses collègues (médisances, railleries, imitations, contestation de ses décisions, etc.) ;
  • les actes visant le discrédit de la personne dans son travail (privation de toute activité, contrainte à la réalisation de tâches totalement inutiles et/ou absurdes voire humiliantes, obligation de réalisation de tâches très inférieures ou très supérieures à ses compétences) ;
  • les actes ayant pour objet de nuire à la santé de la personne (la contraindre à des travaux dangereux ou nuisibles à sa santé, l’agresser (ou simplement la menacer) physiquement ou sexuellement, etc.)

 

Pour prendre un exemple d’illustration, j’ai souvenir d’une institution de l’enseignement supérieur français où un enseignant-chercheur, jeune docteur mais la quarantaine passée, vacataire puis en période probatoire (donc des statuts précaires) faisait l’objet d’une mise à l’écart de ses pairs. Cette personne connaissait également de régulières moqueries, railleries et remises en question de son avis professionnel de la part de certains de ses collègues (certains étaient parfois encore doctorants), et ce, de façon non justifiée au regard de son travail : ses évaluations d’enseignements par les étudiants étaient bonnes et ses publications scientifiques au rendez-vous. Les raisons de tels agissements malveillants ? Hormis le fait que cette victime était une femme ayant déjà une expérience professionnelle hors du monde universitaire et un mari dirigeant dans le privé, son très fort engagement institutionnel semblait en déranger certains. Le très faible nombre de postes au regard du très grand nombre de postulants et la culture du mandarinat universitaire associée à la faiblesse des moyens financiers, à la surcharge et à la compétition, à l’individualisme et au culte de la performance comme modes de gestion et d’organisation du travail étaient certainement également en cause. Ce sont d’ailleurs à des analyses similaires qu’étaient arrivés Christophe Dejours sur le harcèlement moral très présent à l’université ou les chercheurs canadiens Chantal Leclerc, Cécile Sabourin et Micheline Bonneau (cf. « La collégialité détournée : les racines organisationnelles du harcèlement psychologique dans les universités », Perspectives interdisciplinaires sur le travail et la santé, 7-2, 2005).

Quoi qu’il en soit, le harcèlement moral, voire sexuel, est désormais pris très au sérieux dans le milieu professionnel français, et l’enseignement supérieur n’y échappe pas : l’actualité fait part depuis quelques mois de nombreuses révocations ou des licenciements de personnes qui se pensaient intouchables après des années de méfaits. Retenons également que personne n’est à l’abri de pratiques de harcèlement moral et qu’aucun secteur d’activité ne semble épargné.

 

 

F. Hirigoyen définit pour sa part le harcèlement moral comme étant « toute conduite abusive se manifestant notamment par des comportements, des paroles, des actes, des gestes, des écrits, pouvant porter atteinte à la personnalité, à la dignité ou à l’intégrité physique ou psychique d’une personne, mettre en péril l’emploi de celle-ci ou dégrader le climat de travail » (in Le harcèlement moral. La violence perverse au quotidien, Pocket, 1998, p.67).

A l’origine de ces procédés de harcèlement moral, dixit M.F. Hirigoyen (in Malaise dans le travail. Harcèlement moral : démêler le vrai du faux, La Découverte, 2001, pp.30-41), « on ne trouve pas des faits patents explicatifs, mais plutôt un ensemble de sentiments inavouables » :

  • Le refus de l’altérité: les propos sexistes, les moqueries envers une personne homosexuelle ou d’origine étrangère, la mise à l’écart d’une personne originale ou de convictions différentes au groupe, etc. sont alors courants ;
  • L’envie, la jalousie, la rivalité : cela se développe parfois quand un subordonné est plus diplômé et plus performant que son supérieur et révèle ses talents en période de conduite du changement ou quand une nouvelle équipe de direction prend le pouvoir et « pousse vers la sortie » les anciens responsables, persuadés qu’ils seront incapables de s’adapter au nouveau monde.
  • La peur : ce moteur essentiel au harcèlement moral s’alimente de la peur du chômage ou du changement, de la crainte de ne pas être à la hauteur face aux nouvelles méthodes de management ou de perdre son travail à la faveur d’un changement de direction ou d’une restructuration. Ainsi on attaque avant d’être agressé.
  • L’inavouable : le contournement des règles et des procédures, les « petits arrangements entre amis » sur les horaires ou les notes de frais, les tricheries sur des appels d’offre voire les « dessous de table » … mis en lumière par un intrus seront autant de raisons inavouables mais néanmoins réelles de le lui faire payer.

 

Les exemples d’illustration sont nombreux. J’ai cependant à l’esprit le cas d’un responsable de services dans une grande entreprise de services aux entreprises, peu diplômé et la cinquantaine bien établie, qui faisait subir à ses équipes (plutôt jeunes et diplômées) réparties sur plusieurs sites un véritable calvaire. Sa probité n’était me semble-t-il pas en cause. Ses collaborateurs pensaient qu’il avait toute la confiance de la direction (il était toujours en déplacement d’un site à un autre et enfermé dans son bureau local dès qu’il était présent sur site). Sa fonction et sa très forte ancienneté étaient la preuve selon lui qu’il était intouchable et il ne se privait pas de le rappeler. Certes il était reconnu pour son expertise technique (bien que tout problème demandant des solutions sortant de l’ordinaire le rendait immanquablement injoignable pour ses collaborateurs et même ses clients) mais pour lui le management consistait à mettre une pression constante sur ses collaborateurs et à vérifier leur travail dans les moindres détails (y compris la mise en page des documents envoyés aux clients). La politesse avec ses collaborateurs n’était pas sa priorité mais ses réunions de service, très peu nombreuses dans l’année, consistaient souvent à des considérations de bonnes manières (il était par exemple très pointilleux sur les premières et dernières paroles prononcées par ses collaborateurs quand ils s’adressaient à leurs prospects ou clients). Aucun sujet d’actualité managériale n’était cependant l’objet de ces réunions, les notes de service ayant sa préférence. Enfin, les entretiens annuels d’évaluation étaient bâclés en quelques minutes par collaborateur, donc très peu remplis et encore moins exploitables par le service RH, car « cela ne servait à rien mais comme le DRH, bras droit du patron, le demandait… ». Il avait souvent des propos sexistes et humiliants envers ses plus jeunes collaboratrices, surtout quand elles étaient enceintes, et les démissions, arrêts de travail et désengagements de collaborateurs expérimentés étaient nombreux. Pourtant il gardait l’appui de la direction car la peur et le stress qu’il faisait régner au sein de ses équipes lui permettaient d’obtenir de belles performances, ce qui étant encore plus notable qu’il s’assurait de faire l’intégration des nouvelles recrues pour l’ensemble du groupe (le fort turnover était donc ainsi plus facilement masqué, d’autant que le secteur d’activité y est déjà sujet). En outre, personne n’osait informer le service RH de ce calvaire (pour s’en assurer, il s’était chargé de « casser » ou faire démissionner les personnes qui s’y étaient essayées de façon prudente).

Ce responsable de service était donc le parfait exemple de celui qui refuse l’Altérité et a peur des gens plus compétents que lui : certains de ses collègues le connaissant depuis ses débuts dans l’entreprise mais travaillant dans d’autres services affirmaient qu’il n’était pas aussi tyrannique toutes les années où ils avaient collaboré en tant que simples salariés : « Il était même charmant à l’époque ». Ils avaient vu le changement au fur et à mesure qu’il était monté en hiérarchie. Ils avaient bien essayé d’alerter la direction pour aider les équipes souffrantes quand c’était devenu plus difficilement tolérable mais cela n’avait rien changé, le patron historique étant dans une logique de « passer la main ». Depuis qu’une nouvelle équipe de quadras diplômés avait pris le pouvoir, cela avait même empiré, d’autant que la logique de forte croissance affichée était très ambitieuse. Ces témoignages associés à l’analyse des pratiques managériales de l’entreprise, non limitée au cas de ce responsable de services, ont permis de révéler qu’au-delà des maladresses managériales de ce manager, c’était la peur que son incompétence en management, et donc son illégitimité à occuper ses fonctions, ne soit révélée qui motivait ses actes. Il était d’ailleurs tellement stressé à cette idée qu’il avait développé plusieurs maladies au fil des ans. Pourtant, même après un AVC, il n’avait pas renoncé à ses pratiques ou à son poste de manager. Au contraire : il avait encore plus accentué le trait.

visage ombre et lumiere

 

Retenons de ces définitions et exemples que le consensus médical ou psychologique sur ce qu’est le harcèlement moral au travail est une porte d’entrée pertinente pour comprendre les désastres qu’il provoque en entreprise. L’analyse de ce que n’est pas le harcèlement moral apporte cependant des éclairages complémentaires.

 

2. Une confusion fréquente entre le harcèlement moral au travail et d’autres problèmes de management

 

M.F. Hirigoyen elle-même le rappelle souvent, le harcèlement moral n’est pas assimilable au stress, au conflit professionnel, à la maltraitance managériale, aux agressions ponctuelles, à d’autres formes de violence au travail, aux mauvaises conditions de travail ou aux contraintes professionnelles (in Malaise dans le travail. Harcèlement moral : démêler le vrai du faux, La Découverte, 2001, pp. 15-29). Le harcèlement moral s’en rapproche en effet mais s’en distingue principalement par le manque de respect de l’harceleur envers ses victimes, de son intentionnalité de faire mal et des pratiques diffuses qu’il adopte. La question est alors de comprendre ce qui lui a donné tant de liberté d’action au niveau managérial et de signaler des pistes de solutions correctrices quand cela est possible (ce sera surtout l’objet de l’article n°3 de cette série).

Reprenons ainsi chacune des confusions possibles.

Tout d’abord, le harcèlement moral au travail n’est pas assimilable au stress même s’il l’intègre par les agissements malveillants répétés, humiliants et dénués de sens pour la victime qu’il suppose. En outre le stress n’est destructeur que par son excès quand le harcèlement moral est destructeur par nature.

Dès lors mettre en place des mesures de gestion du stress pourra rentrer dans les mesures de prévention de la santé et de la sécurité au travail des salariés attendues par la loi sans pour autant prévenir les situations de harcèlement moral au travail et inversement. Une prise de recul sur les pratiques managériales à mettre en œuvre selon les différents risques psychosociaux considérés, et donc plus spécifiquement concernant le harcèlement moral, sera donc nécessaire pour lutter efficacement contre ce(s) fléau(x).

 

De la même façon, le harcèlement moral n’est pas assimilable au conflit professionnel. Comme M.F. Hirigoyen, je suis convaincue au regard de mon expérience dans des organisations de tailles très variées que c’est même souvent l’absence de conflit en milieu professionnel qui est à la source du non-dit et du caché qui permettent au harcèlement de s’épanouir. Cela est d’autant plus vrai dans les grandes structures où les vrais conflits régulateurs ne peuvent pas exister du fait de l’individualisme régnant et que personne n’est vraiment en cause : comment en effet « aller s’expliquer » dans un grand groupe où les responsabilités sont diluées sur plusieurs postes ou à différents niveaux, les décisionnaires généralement éloignés du terrain et les conflits sociaux assimilées à des revendications syndicales ? (Les PME sont à ces niveaux-là plus avantagées). En outre, la peur du conflit est généralement très ancrée dans les mentalités, l’éducation et la prise en compte de l’interculturalité étant à la base de cette crainte.

Constatant souvent que le besoin de savoir identifier un conflit latent, de l’amener à maturation, etc.  pour pouvoir ensuite le régler est encore plus criant dans le monde du travail depuis que les questions de risques psychosociaux sont d’actualité, les organisations gagneraient à être plus au fait non seulement de ce qu’est le harcèlement au travail mais également de ce que suppose la gestion des conflits. Les apports seraient indéniables au niveau individuel mais aussi collectif et organisationnel. C’est d’ailleurs pour cette raison que dans mes responsabilités pédagogiques en management des ressources humaines exercées des années durant dans l’enseignement supérieur français, j’ai toujours veillé à intégrer les modules de gestion du conflit dans les formations managériales dispensées en formation initiale, que ce soit en masters généralistes et encore plus dans ceux spécialisées en RH.

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Par ailleurs, le harcèlement au travail n’est pas non plus synonyme de la maltraitance managériale ou de violences au travail. Pourtant il peut y être associé quand des agissements pervers sont employés : le propre des comportements tyranniques de certains responsables caractériels est qu’ils sont visibles et repérables par tous, contrairement aux comportements de harcèlement (dans ce billet, j’avais défini ces différents comportements toxiques). En revanche, d’une façon perverse, le tyran peut s’employer à « diviser pour mieux régner » et chercher ainsi à cacher ses agissements. Dans ce cas le glissement de la maltraitance ou de la violence au travail vers le harcèlement est subtil voire progressif mais néanmoins réel (à titre d’exemple, cf. le cas du responsable de services dans une grande entreprise de services aux entreprises exposé dans cet article).

Dès lors, s’il est possible de venir à bout de ces comportements malveillants par une action collective (une dénonciation massive de ces attitudes indignes et inadmissibles) et une action managériale appropriée (une sanction, une mobilité, une formation, un accompagnement, etc. selon les cas), les premières mesures préventives ne seront pas forcément les mêmes selon s’il s’agit de maltraitance ou de harcèlement moral. Ayant déjà développé plusieurs mesures à adopter au niveau individuel et organisationnel pour contrer un collègue au comportements toxiques ou un leadership toxique, je renvoie à la lecture des articles concernés par les liens respectifs, d’autant que j’y reviendrai sous une autre forme dans l’article n°3 de cette série.

 

Enfin le harcèlement moral n’est pas le propre du management des ressources humaines, autrement dit, il n’est pas inhérent à l’organisation du travail perfectible, aux conditions de travail que l’on peut toujours améliorer, ni même à la recherche de la performance permanente. Pas plus que les autres risques psychosociaux d’ailleurs ! En revanche, il est vrai que la concurrence mondiale accrue et le contexte professionnel de chacun qui évolue très vite, etc. facilitent les comportements toxiques au travail.

C’est pour cela que j’analyse régulièrement avec un œil managérial ces évolutions :

 

En conclusion, comme le montre cet article, cette interrogation de la souffrance au travail et des réponses à y apporter au niveau managérial est la constante de mon travail à laquelle je m’emploie régulièrement à répondre mais s’il est toujours question de risques psychosociaux, la question de harcèlement moral n’est pas systématiquement abordée bien que je répète la rencontrer régulièrement. Pour être plus précise, si je constate souvent des comportements malveillants répétés qui dégradent fortement les conditions de travail des victimes, portent atteinte à leurs droits et à leur dignité, altèrent leur santé physique ou mentale, ou compromettent leur avenir professionnel (je rappelle que c’est la définition même du harcèlement moral), ils ne sont pas toujours le fait de pervers narcissiques. Ils sont en effet plus souvent le fait de personnes ordinaires mais néanmoins toxiques ou de personnes en responsabilité incompétentes ou insuffisamment compétentes en management placées dans des situations favorisant le harcèlement moral au travail. Je donnerai ainsi quelques conseils d’action envers ces différentes personnes toxiques dans l’article n°3 de cette série. Auparavant un détour par la jurisprudence est cependant nécessaire car très éclairant. Ce sera l’objet de l’article n°2 de cette série qui sera publié très prochainement.

5 commentaires sur “Harcèlement moral au travail : une analyse managériale de sa prolifération (Article n°1/3)

  1. Merci pour votre analyse. Pour avoir travaillé et étudié et lu beaucoup consacré à ce phénomène (notamment, un mémoire de Master ), ma conclusion et que l’augmentation des violences en milieu professionnel ont principalement pour cause un tassement progressif – constaté depuis quelques années – de la segmentation des responsabilités des cadres intermédiaires , notamment dans le secteur public. De mon analyse, ce n’est que la conséquence d’une distorsion du rapport entre le temps administratif et réglementaire et le temps numérique qui ne fait que s’aggraver.

    Cette distorsion conduit à un tassement de la chaîne des responsabilités intermédiaires qui historiquement prévalait dans nombre d’organisations. Ce tassement conduit également certains cadres à une perte d’autonomie, de sens de leurs propres actions notamment vis-à-vis de leur équipe. Le « tout est décidé d’en haut, même le détail » fut d’abord une norme politique qui a fini par s’imposer dans une ou deux décennies dans toutes les strates. Cela contribue à altérer, chez nombre de cadres intermédiaires, leur propre représentation d’eux-mêmes et du sens qu’ils peuvent donner à leur action ainsi que de leur capacité à conduire et impulser une vision représentative et collective du travail suffisante, comprise et acceptée par leurs équipes. Ce vide, imposé par un vide managérial parfois généralisé a malheureusement des conséquences sur la capacité de certains cadres , en l’absence de légitimité induite et clairement déléguée, à objectiver leur propre comportement. Cela peut conduire à des dérives comportementales de la part certains contraint de structurer de manière autonome une ligne de conduite qui n’est plus, ni légitimée et assumée. C’est la peur et la violence qui ressurgissent, là où la sérénité au travail devrait prévaloir pour la recherche d’une efficacité collective de travail.

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