Guide des actes managériaux à éviter pour traiter les situations de harcèlement moral au travail

Mon activité de consultant-chercheur associée à la réalisation puis au partage sur les réseaux sociaux d’une trilogie d’articles consacrés au harcèlement moral au travail me permettent d’avoir régulièrement des échanges très intéressants sur le sujet. Mes interlocuteurs, décisionnaires (ou non) des pratiques de management à mettre en place pour éviter que le harcèlement moral n’existe dans leurs organisations ou ne se propage dans leurs équipes une fois qu’un cas était reconnu comme tel, font toujours preuve d’une étonnante franchise. Au-delà des cas particuliers, inévitablement, une question m’est toujours posée : que faut-il faire ? Comme souvent face à des cas très complexes, il est difficile de donner une liste d’instructions qui permettrait de s’en sortir rapidement, facilement et à bon compte. Certes l’information et la formation sont nécessaires mais un diagnostic précis de ce qui a permis à ce cancer organisationnel d’arriver puis de prospérer est avant tout nécessaire. Et c’est là le plus délicat. Je considère par conséquent que c’est faire preuve d’honnêteté intellectuelle et de compétence d’éviter de laisser croire que le suivi d’une « check-list » se suffirait à lui-même car si c’était si évident, les cas de harcèlement moral au travail ne seraient pas aussi nombreux ! Par contre, mon expérience m’a appris qu’il existe un certain nombre d’invariants à éviter absolument, au risque de faire empirer la situation initiale de harcèlement moral au travail. Ce billet sera donc consacré à la présentation de ces éléments et à l’explication de ce en quoi ils ne sont pas adaptés aux situations de harcèlement moral au travail alors qu’ils pourraient très bien convenir dans d’autres circonstances problématiques de management.

 

Toute personne ayant déjà été confrontée au harcèlement moral (au travail) a des difficultés à comprendre ce qui s’est passé, les raisons qui l’ont conduite à vivre de telles horreurs puis à s’en sortir. Un travail sur soi-même, de nombreuses lectures guidées et beaucoup de temps pourront probablement l’aider à être résiliente. Mais les blessures plus ou moins bien cicatrisées seront toujours là. Dès lors, il n’est pas étonnant que ce phénomène destructeur soit difficilement envisageable ou même compris par un individu qui n’y a jamais été confronté. Certes, il pourra faire le constat d’un profond changement de comportements si un membre de son entourage en est victime mais cela ne signifiera cependant pas toujours qu’il soit convaincu qu’il est bien question d’une situation de harcèlement moral, tant c’est difficile à croire. Non pas qu’il remette en question les propos de la victime présumée mais « quand même cela semble un peu exagéré » et ce bourreau potentiel « semble quand même être quelqu’un de bien ». Il n’en demeure pas moins deux certitudes issues de mon expérience : dans un cas comme dans l’autre, qu’elle en ait déjà l’expérience ou non,

• Toute personne en responsabilité managériale devra traiter la situation de harcèlement moral au travail, peu importe sa position dans la hiérarchie. (L’évolution des jurisprudences rend d’ailleurs cela obligatoire).
• Tout manager se retrouve fort dépourvu pour traiter de cette question: les uns parce que cela leur fait revivre leurs horreurs passées ; les autres parce que cela risque de montrer leur incompréhension voire leur incompétence à traiter ce problème précis.

 

C’est la raison pour laquelle j’ai réalisé une trilogie d’articles de fond consacrés au harcèlement moral vu par la discipline du management :

• mon premier article est une analyse managériale de sa prolifération,
• le second considère la portée managériale de certaines jurisprudences,
• le troisième analyse les profils des harceleurs et celui des victimes potentielles et propose des pistes de solutions.

 

Certes, tout n’est pas traité dans ces (très) longs articles mais de nombreuses explications et pistes d’action sont proposées. Cependant leur intérêt est encore plus grand dans mon travail puisqu’ils me servent de base de travail et de références communes pour pouvoir entamer un travail de diagnostic puis de nécessaire reconstruction dans les organisations avec toutes les parties prenantes concernées. Car il faut bien le reconnaître, il existe un véritable tabou face à ce que je considère être un véritable cancer organisationnel, tout aussi destructeur que le cancer individuel, et je parle en connaissance de cause dans les deux cas.

Photo de Daria Shevtsova sur Pexels.com

 

En effet, comme j’ai déjà eu l’occasion de le développer, les similitudes entre ce cancer organisationnel qu’est le harcèlement moral au travail et le cancer individuel sont nombreuses. Dans un cas comme dans l’autre :

• Ce sont de véritables fléaux susceptibles d’apparaître d’un seul coup, sans qu’on y prenne garde. Pourtant les tumeurs étaient déjà là et ont pu prospérer tranquillement et parfois depuis longtemps avant que l’on se rende compte « qu’il y a un truc qui ne va pas »
• Le diagnostic est difficile à établir, à prononcer et encore plus à entendre
• Le recours à des personnes tiers, des experts, est nécessaire et obligatoire (on ne peut se diagnostiquer et se soigner par soi-même)
• Le traitement est long, protéiforme et souvent douloureux et ne peut se résumer à une solution en surface (comme une réunion d’information ou une réaffectation de poste par exemple le sont dans le cas du harcèlement moral au travail)
• Les protagonistes, victime(s) et bourreau(x) ne sont pas les seules personnes touchées : les proches (de la vie professionnelle et/ou personnelle), les collègues, les managers et dirigeants et l’organisation elle-même en sont aussi affectés
• La rémission ne peut être prononcée avant de nombreuses années (5 ans minimum pour le cancer comme pour le harcèlement) mais suppose des contrôles réguliers des différents organes touchées ou à proximité pour éviter la prolifération involontaire de métastases non repérées initialement
• Quelle que soit l’issue de cette épreuve, la vie reprendra son court, avec ou sans les protagonistes initiaux, mais cela aura profondément marqué les esprits, les individus, le collectif et même l’organisation elle-même (les valeurs et la culture d’entreprise en seront durablement affectés pour ce qui concerne le cas du harcèlement au travail).

 

Dès lors, soyons concrets, honnêtes et réalistes : à qui cela viendrait à l’esprit à l’annonce d’un cancer individuel pour un proche ou soi-même de considérer cette maladie comme bénigne et ne justifiant pas le recours à un personnel soignant très qualifié ? Qui se contenterait d’une réunion d’information voire d’un unique soin superficiel au lieu d’un protocole de soins connu pour être agressif mais néanmoins inévitable ? Qui accepterait de se faire soigner par une personne incompétente sur le sujet et qui est connue pour avoir créé les conditions de son cancer ? Qui trouverait judicieux que cette même personne accède aux plus hautes fonctions pour définir ce qu’il convient de faire pour soigner ce même cancer ? Qui trouverait justifié après avoir été diagnostiqué cancéreux de devoir accepter sans rien dire ni faire une généralisation de son cancer aux autres organes sous peine d’être renvoyé en punition ?  Qui accepterait de changer tout le temps de personnel soignant, au risque qu’il ne connaisse pas son dossier ? Une fois la situation traitée, qui serait rassuré à l’idée de ne pas pouvoir accéder à des visites de contrôle pendant les 5 ans post traitement pour vérifier que tout va bien ?

 

Tout cela semble inconcevable ! Et pourtant, ce qui est impensable au niveau d’un cancer individuel est la norme pour ce qui concerne ce cancer organisationnel que représente le harcèlement moral au travail. Je ne plaisante pas ou n’exagère pas. Si vous en doutez, relisez mes articles précédents écrits en me basant sur des travaux universitaires. Sinon, voici comment réagissent la plupart des salariés, managers, dirigeants ou responsables d’organisations à l’annonce d’une suspicion de cas de harcèlement moral au travail :

1. Le déni : que l’on soit victime ou non, c’est la première réaction : « ce n’est pas possible », « il doit y avoir une erreur », « c’est d’autre chose dont il s’agit »,
2. La stupeur quand la réalité ne peut plus être niée : « je n’y crois pas », « de sa part, c’est inconcevable » (en parlant du bourreau) ; « je la croyais plus forte » (à l’adresse de la victime)
3. La recherche d’un coupable : puisqu’il est toujours question d’un pervers narcissique, il faut le trouver ; à défaut, ou s’il est à un haut poste de responsabilités, ce sera la victime la responsable (« il n’y a pas de fumée sans feu »)
4. Trouver un terrain d’entente pour que l’affaire soit rapidement réglée et surtout pas ébruitée : autrement dit, envisager une réunion tripartite avec le bourreau, la victime et le supérieur hiérarchique commun pour trouver une solution équilibrée. Cela se traduit souvent par un recadrage pour le bourreau et une réaffectation de missions pour la victime.
5. Si la situation continue de dégénérer ou si d’autres cas apparaissent: une nouvelle réunion tripartite entre le bourreau, la victime et des membres de la direction (dont le DRH) voire des représentants du personnel sera programmée pour trouver une nouvelle solution équilibrée. Cela se traduira par un avertissement pour le bourreau et une nouvelle affectation hiérarchique voire une mobilité interne pour la victime (si elle n’est pas déjà en arrêt). A défaut, une médiation officielle sera envisagée mais rarement effective (cf. le point suivant).
6. La constitution d’un dossier contre le bourreau en vue d’un licenciement pour faute qui ne sera cependant souvent pas menée à terme, malgré les nombreux témoignages recueillis en interne sans parler des alertes officielles du médecin du travail et des représentants du personnel. La raison ? C’est que le bourreau attaquera lui-même pour harcèlement et menacera la direction d’un procès. La solution d’une négociation plus avantageuse pour le bourreau (rupture conventionnelle, départ anticipé en (pré)retraite ou même promotion hiérarchique) sera alors entreprise pour éviter tout scandale étalé sur la voie publique (ce sera d’autant plus vrai que le bourreau occupe une fonction prestigieuse).
7. La nomination d’un remplaçant par intérim choisi pour occuper (avec un périmètre d’actions plus restreint ou une délégation moins élargie), les fonctions du partant (« parti pour raisons personnelles » « qui pourtant n’avait pas démérité », « appelé à de nouvelles responsabilités au sein du groupe »).
8. La mise au placard des victimes ou des lanceurs d’alerte parce qu’ils ont été témoins de tout cela : « Finalement ce serait bien mieux pour tout le monde, à commencer par eux-mêmes, qu’ils partent travailler ailleurs et puissent ainsi définitivement tourner la page ».
9. La réalisation d’une réunion d’information sur le harcèlement moral au travail bien après les faits (l’évolution des lois et jurisprudences l’indiquant par ailleurs. Pour s’en convaincre cet article). Pourquoi ne pas le faire « à chaud » ? « Justement pour éviter de faire plus de mal! »

 

Voici le parfait mémo de tout ce qu’il faut éviter de faire pour traiter de façon managériale une situation de harcèlement moral au travail. Et pourtant, les nombreux témoignages reçus et les situations organisationnelles connues (grands groupes, ETI, établissements publics, associations) m’indiquent que c’est très souvent la réalité.

 

Voyons donc pourquoi ces réactions managériales face aux situations de harcèlement moral au travail sont encore plus néfastes que de n’avoir rien fait.

1. Le déni

Le déni est bien entendu compréhensible pour un individu mais d’un point de vue managérial, il éloigne d’autant plus le moment de la prise en charge de la maladie tout en accentuant aussi la possibilité de prolifération des métastases. Le corps social entier peut alors se trouver infecté et l’intégralité des pratiques managériales dénaturée, ce qui est la mort assurée de l’organisation.

 

2. La stupeur quand la réalité ne peut plus être niée 

Agir en responsabilité du point de vue managérial suppose de savoir prendre des décisions et trancher rapidement quand la situation l’exige. Or cet étonnement profond auquel la stupeur renvoie peut aussi se traduire par un état d’inertie, d’engourdissement ou de torpeur, ce qui est contraire à ce qu’une situation grave exige. Enfin, n’oublions pas la stupeur révèle aussi des états d’insensibilité profondes : c’est un paradoxe à l’époque où l’intelligence émotionnelle et les soft skills sont autant mises en avant.

 

3. La recherche d’un coupable :

Penser que le coupable est un pervers narcissique ou la victime elle-même révèle et souligne une triple méconnaissance : celle des différents profils des bourreaux, celle des grandes compétences dont les victimes sont généralement pourvues (à ce sujet lire mon article) et celle de la nature profonde de ce qu’est le harcèlement moral au travail.

 

4. Trouver un terrain d’entente pour que l’affaire soit rapidement réglée et surtout pas ébruitée 

Envisager une réunion tripartite avec le bourreau, la victime et le supérieur hiérarchique commun pour trouver une solution équilibrée pourrait être pertinente dans une situation de résolution managériale de conflit « classique ». Pourtant, sa traduction par un recadrage pour le bourreau et une réaffectation de missions pour la victime est souvent insuffisante, inadaptée et trop tardive dans le cas d’un harcèlement moral au travail avéré.

 

5. Si la situation continue de dégénérer ou si d’autres cas apparaissent :

La programmation d’une nouvelle réunion tripartite entre le bourreau, la victime et des membres de la direction (dont le DRH) voire des représentants du personnel n’est souvent pas suffisante et trop tardive. Les mesures généralement adoptées (un avertissement pour le bourreau, une nouvelle affectation hiérarchique voire une mobilité interne pour la victime, voire une médiation officielle n’aboutissant pas) sont quant-à elles contre-productives et souvent comprises comme des aveux de faiblesse voire de complaisance de la direction.

 

6. La constitution d’un dossier contre le bourreau en vue d’un licenciement pour faute souvent pas menée à terme et délaissée au profit d’une négociation plus avantageuse pour le bourreau est désastreuse. 

De nombreuses personnes se sont engagées voire ont pris des risques pour dénoncer officiellement le bourreau mais elles verront finalement que celui qui est récompensé c’est le « méchant ». D’ailleurs, ce dernier ne se privera pas d’avoir le beau jeu et de dire qu’il a obtenu une rupture conventionnelle, un départ anticipé en (pré)retraite ou même une promotion hiérarchique. Voilà de quoi dégoûter bon nombre de personnes et pire, voici une nouvelle norme de conformité qui fera désormais partie intégrante de la culture de l’entreprise.

 

7. La nomination d’un remplaçant par intérim, venu pour remplacer le bourreau partant.

Il est compréhensible qu’une direction échaudée par les agissements de harcèlement moral au travail, surtout s’ils sont perpétrés par une personne en responsabilité, préfère prendre des précautions pour remplacer le partant. Pourtant, ce n’est pas au moment où le protocole de soins est interrompu qu’il convient d’installer une nouvelle situation d’incertitude, d’autant que cette recrue aura tendance à vouloir repartir d’une page blanche et ne surtout pas mettre en danger sa situation précaire par un zèle inapproprié à remuer le passé.

 

8. La mise au placard des victimes ou des lanceurs d’alerte

Ecarter ces personnes, que ce soit pour des motifs plus ou moins nobles, est dans tous les cas interprété comme une leçon bien amère voire une double peine : oser dénoncer des comportements toxiques et des actes délictueux aboutit à la punition des audacieux et la récompense des personnes fautives. Quelle étrange inversion des valeurs !

 

9. La réalisation d’une réunion d’information sur le harcèlement moral au travail bien après les faits est le coup de grâce final.

L’évolution des lois et jurisprudences rend cette mesure nécessaire pour prévenir toute nouvelle situation de harcèlement moral au travail. Néanmoins, la loi est très claire : cela ne suffit pas. (Pour de plus amples informations et explications, cf. cet article). Par contre, dans le cas précis où cette réunion de prévention fait suite aux autres mesures précédemment détaillées, elle peut être interprétée comme une décision décalée voire contre-productive, surtout si le remplaçant n’a pas assaini la situation au préalable.

 

En guise de conclusion, j’espère que cet article permettra aux personnes confrontées au harcèlement moral au travail de comprendre ce qu’il convient de ne pas faire si elles doivent s’emparer de ce problème de plus en plus présent dans les organisations actuelles. Peut-être auront-elles aussi compris en creux les attitudes qu’elles doivent adopter et les décisions qu’elles devront prendre sans trembler, sauf à laisser leurs organisations mourir à plus ou moins court terme. Ne l’oublions pas, le harcèlement moral au travail est un cancer organisationnel aussi dévastateur que le cancer individuel et il nécessite des décisions courageuses, un protocole de soins rigoureux et adapté, un personnel de santé expérimenté, des comportements déterminés mais néanmoins de la prudence, de la vigilance et de la patience. Souhaitons donc que l’adoption en juin 2019 par la Conférence internationale du Travail de sa convention et de sa recommandation pour combattre la violence et le harcèlement au travail aura les mêmes perspectives, une prise de conscience généralisée identique et surtout les mêmes résultats dans la lutte contre le harcèlement moral au travail que ceux auxquels ont abouti les organismes de lutte contre le cancer sur leur domaine d’action. Nonobstant, ne soyons pas naïfs, le chemin à parcourir reste encore long et les acteurs à s’emparer de cette question dans les sciences de gestion, et non la seule psychologie, peu nombreux. C’est d’ailleurs la raison d’être de l’entreprise que j’ai fondée que de permettre le travail entre différentes disciplines scientifiques afin de favoriser le retour à la pleine santé des individus au travail et de leurs organisations ayant développé des modes de fonctionnement pathogènes.