Sentiment de compétence, sur-confiance et expérience de l’imposteur : ces comportements toxiques dont nos organisations souffrent également

Du point de vue du management des ressources humaines, nos organisations peuvent souffrir de différents maux. Certains sont souvent mésestimés car liés à une mauvaise évaluation que leurs membres peuvent avoir de leurs propres compétences. Parmi ceux-ci, trois biais psychologiques sont particulièrement destructeurs pour les organisations, les collectifs et parfois même les individus eux-mêmes ayant laissé prospérer ces symptômes :  le sentiment de compétence, l’effet de sur-confiance et l’expérience (initialement appelée syndrome) de l’imposteur. Ce billet va donc s’attacher à présenter ces concepts liés à la notion de compétence d’autant plus d’actualité à l’heure du déconfinement du Covid-19 que chaque individu a profondément été déstabilisé d’un point de vue professionnel par ce confinement précipité.

La pandémie mondiale du coronavirus (Covid-19) a obligé des populations entières au confinement des semaines durant au nom d’un principe de santé publique imposé sur les différents continents. Et pourtant, un récent sondage (Etude Opinion Way réalisée par des interviews en ligne faites du 31 mars au 8 avril 2020 auprès d’un échantillon de 2003 salariés français représentatif) indique que « 44 % des salariés sont en situation de détresse psychologique, 25 % présentent un risque de dépression, et 25 % déclarent que leur motivation professionnelle s’est dégradée ». L’entrée dans la phase de déconfinement progressif doit donc se préparer.

A cela, s’ajoutent des comportements individuels nocifs que le confinement a mis en lumière. Par exemple, les constats de personnes récalcitrantes à ces mesures de confinement sont réguliers et nombreux, obligeant les gouvernements à adopter des mesures punitives très lourdes. Les explications de tels comportements potentiellement nocifs pour leurs auteurs, leurs proches et les personnes rencontrées sont diverses (raz-le bol, inconscience, défiance envers les gouvernements ou la force publique, etc.). Certaines d’entre elles sont toutefois liées à une mauvaise évaluation par les auteurs de leurs propres capacités : cela renvoie au sentiment de compétence et à la sur-confiance. De la même façon, la pandémie a obligé nombre de chefs d’Etats et de gouvernements des différents continents à changer radicalement de discours pratiquement du jour au lendemain. Pourtant ils ont gardé la même force de conviction, à la grande stupéfaction de leurs auditeurs ayant à l’esprit leurs propos « d’avant » et « d’après ». C’est la seconde caractéristique de ce qu’on appelle communément l’effet « Dunning-Kruger », ou l’effet de sur-confiance.  Ces deux biais psychologiques méritent donc d’être présentés d’autant plus à l’heure du déconfinement car ces comportements toxiques sont également très présents dans nos organisations.  

Le sentiment de compétence n’est pas la compétence de l’expert

Dans les organisations, certaines personnes peuvent étonner par l’assurance qu’elles ont en toutes circonstances alors que rien ne le justifie a priori : elles ne sont pas expertes des sujets, elles n’ont pas une intelligence hors norme ni d’autres qualités pouvant objectivement expliquer un tel aplomb et pourtant elles cherchent à imposer leurs points de vue aux autres (et y parviennent souvent !). Ces personnes ont également la capacité de changer radicalement d’avis sans difficulté et avec la même force de conviction, ce qui laisse généralement leurs interlocuteurs interdits et pantois. Quoi qu’il soit, ces personnes sont énervantes ou tout simplement dérangeantes. Si ces personnes occupent de surcroît de hautes responsabilités dans les organisations, elles deviennent également fascinantes et pourquoi pas source d’inspiration pour des collaborateurs puisque leurs comportements leur ont permis de faire carrière, quand bien même cette ascension ne soit pas le fruit des compétences reconnues. Quel est donc leur secret ? Tout réside en réalité dans le fait qu’elles n’ont pas conscience de leur incompétence. Au contraire, elles ont le sentiment d’être compétentes. Cela demande quelques éclaircissements sur les origines de cette perception.

Tout d’abord, il faut avoir conscience que le sentiment de compétence est défini selon Albert Bandura (psychologue canadien et professeur émérite de psychologie à l’université Stanford) par « les jugements que les gens portent sur leurs capacités à organiser et à exécuter les actions requises pour atteindre un type de performance donné. » (cf. Bandura A. (1986), Social foundations of thought and action: A social cognitive theory. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall). Dès lors, si un individu s’évalue lui-même comme étant suffisamment compétent pour être performant, comment peut-il se remettre en question ? Cela pose en effet la question du moment dans lequel ce sentiment de compétence s’estompe. C’est concrètement au moment où un individu passe de la phase de l’incompétence inconsciente à celle de l’incompétence consciente. Or il s’agit respectivement des phases 1 et 2 de l’apprentissage qui en contient 4.

 

Les 4 phases de l’apprentissage sont selon Bruno Robbes (Maître de conférences HDR en Sciences de l’éducation à l’Université de Cergy-Pontoise) l’incompétence inconsciente, l’incompétence consciente, la compétence consciente et la compétence inconsciente. Reprenons-les au regard de nos expériences organisationnelles.

1. Concrètement, l’incompétence inconsciente correspond à « Je ne sais pas, mais je ne sais pas que je ne sais pas » : avant la rencontre avec le problème à résoudre, je suis encore dans le connu et le maîtrisé, tout va bien pour moi.

Reconnaissons qu’en pensant à quelques organisations de notre connaissance, nous avons tous spontanément l’image de certaines personnes correspondant à ce profil qui nous vient à l’esprit… Point n’est donc besoin de développer.

2. Quand survient un problème, l’incompétence devient consciente, autrement dit « Je ne sais pas, et je sais que je ne sais pas ». Ce n’est en effet qu’en rencontrant le problème que je me rends compte être confronté à l’inconnu, à la difficulté, au non-sens, au doute sur mes propres capacités à y arriver. Le risque de faire des erreurs est alors grand puisque je ne sais pas. En outre, je ne sais pas si j’ai même le droit de me tromper ! Viennent alors d’autres interrogations sur l’estime que je vais pouvoir garder de moi-même et de l’image que les autres vont avoir de moi en cas d’échec…

Cette phase est donc très sensible pour chacun en situation professionnelle car elle est synonyme de frustration et de vulnérabilité plus ou moins importante. Pour autant, elle est encore plus difficile à vivre pour des personnes en responsabilité organisationnelle car elles craignent de voir ainsi la légitimité de leur poste remise en question en cas de potentiel échec. Dès lors, sauf à accepter de dépasser leur peur et à s’attaquer concrètement à la résolution de ce problème (ce qui permet le passage à la phase d’apprentissage suivante), il n’est pas étonnant que certains responsables organisent les conditions pour ne plus être confrontés de nouveau à cette situation. Ce sont ces fausses délégations ou ces « fusibles » dont certains sont friands.

3. La compétence consciente correspond à la phase « Je sais, et je sais que je sais » qui apparaît dès la résolution du problème. Cette étape est importante car le franchissement des obstacles inhérents à ce domaine qui m’était inconnu est source d’une grande satisfaction.

Celui qui atteint cette phase dans le monde organisationnel commence ainsi à accéder à ce qui lui permet d’être reconnu comme étant un expert. Ayons cependant à l’esprit que l’expert est défini en management par Lise Gastaldi (Maître de conférences à la Faculté d’économie et de gestion d’Aix-Marseille Université) et Patrick Gilbert (Professeur émérite à l’IAE de Paris / Sorbonne Business School) comme étant le professionnel d’une activité scientifique et technique ayant atteint un haut degré de maîtrise de son domaine de compétences (c’est l’une de leurs deux définitions, la seconde étant que l’expert est le professionnel d’une activité d’expertise).

 

4. L’étape ultime de l’apprentissage est celle de la compétence inconsciente : « Je sais, mais je ne sais plus que je sais » qui est l’état dans lequel je suis jusqu’au moment où je rencontre à nouveau ce type de problème. Dans ce cas, je suis à nouveau dans le connu et le maîtrisé donc je me sens bien parce que j’ai mémorisé que j’étais capable de surmonter l’épreuve de ce type d’apprentissage.

Cette phase correspond à l’expert absolu, celui qui renvoie à la conception de l’expert organisationnel des chercheurs Olga Lelebina et Jean-Claude Sardas du Centre de Gestion Scientifique (Mines ParisTech).

 « Ainsi être expert signifie :

• Avoir des capacités et des compétences de haut niveau, assurées par un investissement personnel important dans le domaine d’expertise
• Jouer un rôle d’expert vis-à-vis de ses demandeurs, ses collègues et ses pairs
• Et tout cela sur un domaine de savoir spécifique et donc stratégique pour l’entreprise ».

(Cf. O. Lelebina et J.C. Sardas (2011), « L’expertise et les experts dans les organisations : une approche multidisciplinaire pour la définition des notions clés », Congrès de l’Association Francophone de Gestion des Ressources Humaines (AGRH), Marrakech). 

 

Ainsi, un expert absolu est une personne compétente mais qui, justement, n’a pas le sentiment de sa compétence. Dès lors retenons ceci :

• un expert accompli ne sera jamais reconnaissable par cette assurance affichée en toutes circonstances alors que rien ne le justifie a priori
• De la même façon, un expert absolu est incapable de changer radicalement de discours pratiquement du jour au lendemain en gardant la même force de conviction.

 

Si de tels comportements venaient à toutefois apparaître (doute absent, changement radical de discours sans être déstabilisé), ce sont les indices non pas d’un expert mais ceux d’une personne incompétente ayant le sentiment de compétence mais qui connaît peut-être aussi le biais psychologique de la sur-confiance aussi appelé effet « Dunning-Kruger ». Présentons donc ce mécanisme.

La sur-confiance ou le contraire de l’expérience de l’imposteur

Pour illustrer ce concept mis en évidence par David Dunning et Justin Kruger, deux psychologues américains de l’université Cornell (Etat de New York), l’exemple de McArthur Wheeler qui a choisi de dévaliser en 1995 deux banques de Pittsburgh à visage découvert est très souvent cité. Ce n’est pas tant sa bêtise à croire qu’il ne serait pas arrêté quelques heures après qui est relatée mais plutôt sa stupéfaction à découvrir que son stratagème pour rendre toute utilisation des vidéosurveillances inopérante n’avait pas fonctionné : il était en effet convaincu d’être invisible après avoir recouvert son visage de jus de citron qui est utilisé comme encre sympathique.

 

Ces deux chercheurs ont ainsi creusé la question de la sur-confiance et mis en lumière que des personnes peu qualifiées dans un domaine ont tendance à surestimer leurs compétences sur ce champ d’expertise, qu’il s’agisse de grammaire, de raisonnement logique ou d’humour.

(Pour plus de détails, cf. Justin Kruger et David Dunning (1999), « Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments », Journal of Personality and Social Psychology, vol. 77, no 6,‎ december, p. 1121–1134.)

Les résultats de David Dunning et Justin Kruger ont également été reproduits dans au moins une douzaine de domaines différents : compétences en mathématiques, dégustation de vin, jeux d’échecs, connaissances médicales chez les chirurgiens et sécurité des armes à feu chez les chasseurs et les résultats ont été similaires : ce n’est pas tant l’incompétence que la faible compétence qui est questionnée.

Quoi qu’il en soit, ce qu’il faut retenir de ces travaux est assez simple :

« Les individus incompétents manquent de cette capacité de savoir dans quelle mesure ils sont performants, quand ils sont susceptibles d’être précis dans leurs jugements et quand ils sont susceptibles d’être dans l’erreur ». Dunning et Kruger (1999).

Pourquoi ? Parce que la connaissance qui sous-tend la capacité de produire un jugement correct et de le reconnaître comme tel ou non leur fait défaut.

En clair, les personnes incompétentes ou peu compétentes restent à la phase 1 de l’apprentissage vue précédemment : soit elles ne savent pas, et elles ne savent pas qu’elles ne savent pas, soit elles savent un peu, mais pas suffisamment pour se rendre compte en fait qu’elles ne savent pas. Ainsi elles restent dans la grande confiance en elles-mêmes et dans l’ignorance que suppose cet état, au contraire des experts absolus qui doutent beaucoup, justement du fait de leurs grandes compétences.

Bref, l’effet « Dunning-Kruger » permet de comprendre que le doute est absent de ces personnes peu qualifiées et sur-confiantes car elles n’ont pas conscience de leur manque de compétences. En ce sens, l’effet de sur-confiance représente d’une certaine manière le contraire de l’expérience de l’imposteur.

Bien que très connu dans le monde professionnel, la présentation de l’expérience de l’imposteur plus souvent appelée syndrome de l’imposteur n’est pas inutile. Pour mémoire, il s’agit d’une forme de doute permanent consistant à ne pas se sentir légitime dans son statut et rendant difficile l’appropriation de ses succès. Les chercheurs en psychologie Jaruwan Sakulku  (Thammasat University, Bangkok, Thailand) et  James Alexander (University of Tasmania, Hobart, Australia) considèrent que 70% des personnes dans le monde souffrent du syndrome de l’imposteur à un moment de leur vie (cf. « The Impostor Phenomenon », The Journal of Behavioral Science, v. 6, n. 1, p. 75-97, 11).

Ce phénomène a été identifié pour la première fois en 1978 par les Professeurs de psychologies Pauline Rose Clance et Suzanne Imes de l’université de Géorgie qui s’intéressaient aux femmes ayant des brillantes carrières. Leur article « The Imposter Phenomenon in High Achieving Women : Dynamics and Therapeutic Intervention » se basait sur les expériences de femmes à la carrière exceptionnelle, tant sur le plan académique que dans le domaine professionnel, qui avaient le sentiment de ne pas mériter leur succès et l’attribuaient à un coup de chance. Depuis ce concept a connu un tel succès qu’il est accepté que les hommes soient tout aussi susceptibles de relier leur succès à des facteurs extérieurs à leurs propres habilités. Ainsi il n’est pas réservé à un genre.

Néanmoins, ce succès a conduit à un abus de langage concernant le mot « syndrome » de l’imposteur, comme s’il s’agissait d’une maladie à soigner. Cela a ainsi incité Pauline Rose Clance à en regretter sa formulation initiale, lui préférant désormais celle de l’« expérience de l’imposteur », afin d’insister sur le fait qu’il s’agit davantage d’un mécanisme psychologique que tout le monde est susceptible de vivre un jour, surtout en cas de compétences avérées. (Pour connaître son état en la matière, voici le test proposé par Pauline Rose Clance ou une adaptation française).

  

Le sentiment de compétence, la sur-confiance et l’expérience de l’imposteur, trois comportements toxiques pouvant se conjuguer et nuisant aux individus, collectifs et organisations

  

Les conséquences de cette expérience de l’imposteur sont dramatiques pour les individus qui en souffrent. C’est indéniable mais tout manager se trouvant devant cette difficulté vécue par l’un de ses collaborateurs ou lui-même sera souvent enclin à considérer que cela concerne la personne en elle-même : si cette personne veut se complaire dans un tel biais psychologique malgré toutes les assurances qu’il peut lui donner, cela devient un problème exclusivement personnel.

Pour autant, ce problème reste un problème pour le collectif et l’organisation en elle-même. Or ces deux dernières dimensions sont également souvent oubliées des articles de presse mettant en avant ce phénomène. Précisons donc notre pensée.

• Les personnes les plus qualifiées ont tendance à sous-estimer leur niveau de compétence et à penser à tort que des tâches faciles pour elles le sont aussi pour les autres.
• En cas de responsabilités managériales, leur exemple peut donc déstabiliser leurs collaborateurs, surtout si la facilité n’est pas aussi grande pour eux, car le reconnaître pourrait paraître comme un aveu de faiblesse.
• En outre, par ce biais psychologique, ces victimes de l’expérience de l’imposteur ont des difficultés à accepter les marques de reconnaissance de leurs compétences, quand bien même elles occupent un poste hiérarchique élevé.
• La nature ayant horreur du vide, cette attitude laisse toutefois le champ libre à des opportunistes et d’autres personnes n’ayant pas conscience de leur incompétence ou de leur manque de compétence mais qui s’arrogent ces honneurs : les personnes ayant développé le sentiment de compétence ou l’effet de la sur-confiance.

 

C’est ainsi que la logique des récompenses et promotions en entreprise se retrouve inversée : du fait de ce biais de l’expérience de l’imposteur, des personnes très compétentes, et reconnues comme telles, se voient dépassées dans les récompenses et honneurs par des individus factuellement bien moins compétents mais qui osent par le simple fait qu’ils n’ont pas conscience de leur manque de compétence (effet « Dunning-Kruger ») ou parce qu’ils se croient compétents sans pourtant l’être (sentiment de compétence).

 

Les effets d’une telle inversion des valeurs – les personnes les plus compétentes moins valorisées que celles les moins compétentes –  expliquent alors en partie les comportements toxiques que pourront après développer ces dernières envers les premières, au premier rang desquels le harcèlement moral au travail (voir à ce sujet mes articles consacrés à ce sujet, en particulier la trilogie disponible par ce lien).

 

La dangerosité de telles situations pour les individus, les collectifs et les organisations apparait alors comme étant encore plus importante au regard de ces trois biais psychologiques très présents dans les organisations. S’employer à réduire la prégnance de ces trois phénomènes psychologiques qui sont bien plus destructeurs que ce qu’ils ne laisseraient a priori penser est donc une nécessité pour les managers. A bon entendeur…

Pour conclure, je souhaite rappeler que ces trois biais psychologiques que sont le sentiment de compétence, la sur-confiance et l’expérience de l’imposteur ne sont pas seulement destructeurs pour les individus. Ils affectent aussi considérablement les collectifs et les organisations par l’effet démultiplicateur que suppose leur conjugaison. Les managers, et à plus forte raison leurs dirigeants, doivent donc absolument s’emparer de ces questions et ce d’autant plus que cela concerne l’une des questions fondamentales en management des ressources humaines : la notion de compétence.

Néanmoins, les managers doivent savoir que ce concept est l’un des plus difficiles à maitriser en management des ressources humaines du fait de sa complexité (différentes disciplines sont en effet mobilisées par les spécialistes universitaires du sujet). Managers et dirigeants peuvent donc se faire aider par un expert. Mais à quoi le reconnaître ? J’ai pour ma part déjà écrit un billet à ce sujet (disponible par ce lien). Pour autant, je laisserai Olga Lelebina et Jean-Claude Sardas (chercheurs au Centre de Gestion Scientifique, Mines ParisTech) répondre à ce qui permet de distinguer l’expert du non-expert. C’est la présence d’une ou plusieurs de ces missions :

• Développement des savoirs (recherche, innovation)
• Assistance au titre de savoirs (conseil, assistance technique)
• Animation des savoirs (capitalisation, animation, diffusion, formation, mentoring)

Cette conception de l’expert a l’avantage d’être utilisable pour les consultants en management auxquels les managers et dirigeants pourraient faire appel mais également pour leurs équipes et leurs collaborateurs : seuls ceux ayant la capacité d’exercer l’une ou plusieurs de ces dimensions peuvent être considérés comme ayant des compétences très développées dans leurs domaines d’expertise. Pour les autres, le chemin restant à parcourir sur la route de l’apprentissage vue précédemment est plus long. Mais n’est-ce pas justement le chemin plus que le point d’arrivée qui importe en management des ressources humaines ?

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