Le courage managérial est-il révélateur de certains types de leadership performants ?

En période de changement très fort, comme celle que suppose l’ère post Covid-19, le courage est l’une des compétences clefs qui est préconisée pour un leadership efficace. Certains chercheurs affirment même que le développement du courage pourrait combler certaines lacunes des managers du changement, c’est dire ! Pourtant à quoi le courage fait-il réellement référence ? Quels sont ses avantages et inconvénients dans le monde professionnel reconnus par la science ? A quel(s) type(s) de leadership le courage renvoie-t-il ? Et surtout, permet-il une meilleure performance ? Telles sont les questions auxquelles vont répondre ce billet.


Le courage est très souvent cité comme une qualité essentielle en management. Souvent synonyme de parler vrai sur les réseaux sociaux ou dans la Presse (cf. article Les Echos « Mieux communiquer au bureau : ce qu’il faut faire » du 16 décembre 2019, p. 35) ; article L’Usine Nouvelle « Le courage managérial dans les grandes entreprises » du 8 juillet 2019), le courage est néanmoins rarement défini. Aussi avant de nous attarder sur le(s) style(s) de leadership que le courage managérial révèle, rappelons quelques éléments conceptuels car il est toujours mieux de savoir à quelles réalités renvoie un concept avant de l’utiliser.

La conceptualisation du courage

Un précédent article m’avait permis d’établir que la définition du courage est plus difficile qu’il n’y paraît tant sa conceptualisation est pluridisciplinaire et protéiforme. Néanmoins, d’un point de vue des définitions, il est établi que :

  • Le courage « est l’ensemble de passions qu’on rapporte au cœur » (cf. le Littré)
  • Mais aussi une disposition d’âme ou un trait de caractère (cf. le CNRTL du CNRS) 

Le détour par quelques conceptions philosophiques permettait également de comprendre que le courage :

  • consiste à faire ce qui est juste (Confucius) ;
  • est la résultante d’un acte réfléchi issu d’un apprentissage et l’une des quatre vertus cardinales avec la prudence, la tempérance et la justice (Platon) ;
  • est une activité entre la témérité et la bravoure, entre la peur et l’audace que l’homme dirigé par la vertu (entendue au sens d’habitude volontaire issue d’une démarche intellectuelle) et par les valeurs morales effectue en vue d’accomplir des actions nobles et de défendre ce qui est juste (Aristote) ;
  • est enfin ce qui relève de la passion, de la souffrance devant l’injustice (Descartes).

L’analyse des travaux psychologiques du XXème siècle permettait aussi de savoir que le courage :

  • est la capacité qu’un individu a, grâce à ses qualités personnelles, à contrôler sa peur lors d’un comportement ou de la prise de décision.
  • suppose donc notamment un apprentissage, y compris de l’impuissance, le développement de certaines habilités mais également une certaine estime de soi, une motivation, une volonté et une capacité à persévérer.

Pour plus de détails sur ces conceptions, cf. mon article « Pourquoi le courage managérial est si rare et comment l’encourager ? ». La lecture de ce billet permettra également de comprendre les raisons de cette apparente contradiction d’un courage pratiqué et recherché par certains mais pourtant pas si fréquent dans les organisations voire au-delà dans la société.  Des pistes pour l’encourager y sont aussi présentées.

Néanmoins il est une question que je n’ai pu traiter dans ce précédent article, c’est de savoir à quel(s) type(s) de leadership le courage renvoie. Autrement dit, la présence ou l’absence de ce trait de caractère chez un leader est-il révélateur de la forme de leadership dont il fait preuve ? Mais avant de répondre à cette question, voyons les avantages et les inconvénients du courage au travail avérés par les travaux universitaires en management.

Le courage au travail vu par les scientifiques

Dans la littérature en management, le courage est généralement abordé comme une qualité, une vertu, un attribut, un trait, un comportement ou une compétence nécessaire pour être efficace dans la direction d’une équipe ou d’une structure.

Les avantages du courage sont multiples selon les travaux universitaires en management (les références sont trop nombreuses pour être citées ici):

  • c’est un moyen de résister à l’autorité surtout si elle est abusive et de n’avoir aucun regret
  • mais également de découvrir ses erreurs (ou celles des autres) et d’y remédier.
  • Le courage est aussi ce qui permet de prendre à bras-le-corps l’incertitude.
  • C’est par ailleurs le moyen de protéger les personnes dans le besoin ou fragilisées.
  • Ce sont enfin souvent les personnes agissant le plus de façon courageuse qui sont susceptibles d’être les moins sensibles au stress mais aussi les plus porteuses d’espoir, de résilience et de positivité. Leur empathie et leur connectivité sociale, sans oublier leur propension à avoir un état d’esprit moral, sont par ailleurs également souvent reconnues.

Dès lors, les modèles conceptuels de prise de décision, d’entrepreneuriat et de négociation revendiquent le courage, tout comme les travaux visant à dénoncer les comportements toxiques au travail et à faire la promotion du retour au bien-être au travail.

Photo de Andrea Piacquadio sur Pexels.com

Les travaux scientifiques en management reconnaissent toutefois que le courage peut induire de forts inconvénients :

  • C’est notamment le cas lorsqu’un acte courageux engendre des blessures physiques, des humiliations psychologiques ou une mise au placard voire un licenciement. (Pour connaître les signes d’une placardisation en route (dont les lanceurs d’alerte sont souvent victimes) et surtout la manière de s’en sortir au mieux, cf. mon article « Sortir de la mise au placard »).
  • En outre, une personne courageuse s’attire davantage les jalousies par les qualités qui lui sont ainsi attribuées : reconnue comme compétente et ayant une très forte éthique mais comme étant aussi peu aimable, elle dispose néanmoins d’une meilleure image que ses collègues moins courageux pour occuper des postes à responsabilités.

Le courage en situation professionnelle peut donc être partagé par tout professionnel, pour peu qu’il le souhaite, car ce n’est pas qu’un trait de personnalité : il s’agit également d’une compétence (elle s’acquiert donc) et surtout d’un passage à l’acte.

Néanmoins force est de constater que la littérature en management sur le courage au travail ou le fait de reconnaître une personne courageuse ou non en situation professionnelle ne permettent pas de disposer d’indice sur le type de leadership dont elle fait preuve. Pour cela il faut aller voir du côté des théories du leadership.

Le courage au travail, la spécificité de deux formes de leadership performants

Tout d’abord, de nombreux travaux universitaires en management reconnaissent le courage comme l’une des caractéristiques du leadership transformationnel qui est d’ailleurs gage de performance individuelle, collective et organisationnelle.

Le leadership transformationnel est généralement défini comme étant la capacité d’un leader à transformer les énergies déployées par ses collaborateurs de façon à les amener à être plus motivés, tant sur le plan individuel qu’organisationnel, dans l’atteinte des résultats et des objectifs désirés par l’organisation (cf. B.M. Bass (1985), Performance Beyond Expectations, New York, The Free Press).

Les travaux scientifiques qui ont suivi cette première définition prennent généralement en considération la performance que cette forme de leadership génère et les quatre dimensions qui lui sont associées : le charisme, la motivation inspirante, la stimulation intellectuelle et la considération individualisée.

Néanmoins d’autres auteurs appartenant à ce courant du leadership transformationnel ont aussi identifié le courage comme l’un des éléments fondamentaux de ce type de leadership. Par exemple :

  • le courage est considéré comme l’une des dimensions essentielles du leadership transformationnel avec l’intégrité et l’impact que l’acte courageux engendre sur soi-même, sur le collectif de travail et sur l’ensemble de l’organisation (cf. C.R. Woodard et C.L.S. Pury (2007), « The Construct of Courage: Categorization and Measurement », Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 59(2), p.135-147).
  • le courage est aussi l’une des trois qualités principales du style de leadership transformationnel avec la sagesse et la vision (cf. E. Konorti (2008), «The 3D Transformational Leadership Model », The Journal of American Academy of Business, 14 (1), p.10-22). Pour un éclairage conceptuel sur ce qu’est une vision dans le leadership, je renvoie à la lecture de mon précédent article.

Quoi qu’il en soit, dans cette logique du leadership transformationnel, le courage est défini comme étant la capacité à prendre des risques et à persévérer malgré les erreurs (cf. E. Konorti (2008), «The 3D Transformational Leadership Model », The Journal of American Academy of Business, 14 (1), p.10-22). Notons bien qu’il s’agit de persévérance malgré les erreurs et non dans les erreurs. La nuance est subtile mais pourtant fondamentale, surtout en période de grands troubles où l’essentiel est la prise de décision dans l’incertitude la plus complète.

Il est enfin une autre forme de leadership qui considère le courage comme fondamental : c’est celui du servant leadership.

Dans sa conception initiale, le servant-leadership n’a pas de définition conceptuelle concise si ce n’est d’être celui qui va « au-delà de l’intérêt personnel » pour aider ses collaborateurs considérés comme ses égaux à grandir (cf.  R.K. Greenleaf (1991), The servant as leader. Indianapolis. The Greenleaf Center).

Depuis, à la suite de ces travaux, la littérature scientifique a établi que :

  • Différentes caractéristiques sont généralement citées comme étant essentielles au leadership serviteur par les chercheurs, notamment l’écoute, l’empathie, la guérison entendue au sens d’aider l’autre à retrouver une forme de plénitude, la conscience de ce qui se passe autour de soi, la persuasion, la conceptualisation, la prévoyance, le service aux autres, l’engagement et le renforcement de la communauté.
  • Sont également reconnu au servant leader cette capacité à favoriser le développement personnel, à valoriser les gens, à non plus seulement renforcer mais à bâtir une communauté, à faire preuve d’authenticité et de leadership qu’il n’hésite d’ailleurs pas à partager.
  • Plus récemment, il a été établi que sept dimensions sont caractéristiques du leadership-servant: le soutien émotionnel aux autres, l’ajout de valeur dans la communauté, la démonstration de compétences conceptuelles, l’habilitation de ses subordonnés, l’aide à ses subordonnés pour grandir et réussir, la mise à la première place de ses collaborateurs, la conduite de manière hautement éthique.

Dans leurs récentes études spécialisées sur le servant leadership, Dirk van Dierendonck, Professeur  de Management des Ressources Humaines à la Rotterdam School of Management (RSM) –  Erasmus University Rotterdam et Inge Nuijten, Docteur et co fondatrice de “Institute for Servant-Leadership” insistent sur le courage comme étant une caractéristique fondamentale des leaders serviteurs, au même titre que l’humilité et l’authenticité et l’empathie pour ne citer que ces concepts. (Pour la présentation de ces notions, je renvoie à la lecture de précédents billets ici pour l’humilité, là pour l’authenticité et ici encore pour l’empathie, élément essentiel de l’intelligence émotionnelle).

Défini comme étant la volonté de se lever et de se battre pour ce en quoi il croit, malgré les critiques et l’adversité potentielles, le courage est selon ces chercheurs ce qui permet aux leaders serviteurs d’être pionniers et non conventionnels dans la mesure où ils décident et agissent en fonction de leurs valeurs, peu importe ce qu’il arrive. En ce sens, ils « prêchent » par l’exemple. Le courage est donc facteur d’exemplarité.

Le courage du servant leadership est également gage de performance au travail d’après toutes les études menées à ce sujet.

  • Au niveau individuel, les études contribuent à démontrer que ce type de leadership a une influence positive sur les attitudes et les comportements des collaborateurs : meilleure confiance dans leurs supérieurs meilleure satisfaction au travail, comportements plus créatifs, identification et engagement organisationnels plus développés donc moins de volonté de quitter l’entreprise…
  • Au niveau collectif, le leadership-servant permet de créer une meilleure ambiance de travail, gage d’une qualité de vie au travail durable. Les performances collectives et organisationnelles s’en ressentent, de même que les comportements de citoyenneté très recherchés dans les démarches de RSE mais également dans la lutte contre les comportements toxiques au travail.

Enfin,

le servant leadership « permet de remédier à de nombreux dysfonctionnements managériaux et organisationnels, mais aussi à de fréquentes « carences éthiques » des pratiques de management des hommes. Il s’inscrit dans la continuité d’un courant humaniste de la pensée managériale qui a existé depuis le début du XXe siècle, mais qui a été éclipsé par la conception « néotaylorienne », productiviste, instrumentale et « hypergestionnaire » du management où l’homme n’est considéré que comme un moyen de production dont il convient d’abord de minimiser le coût ». Cf. D. Belet (2011), Le « servant leadership », modèle radicalement innovant. L’Expansion Management Review, 141(2), 112-123.

A l’époque où les risques psychosociaux sont démultipliés et la recherche de sens au travail toujours plus importante, le concept de servant-leadership est d’une étonnante modernité, d’autant qu’il permet d’«humaniser» davantage les pratiques managériales en les rendant plus éthiques et plus responsables mais également plus efficaces. Par contre cela ne peut se concevoir sans courage managérial !…

Pour conclure, il est facile de se prévaloir d’un courage managérial comme autant de mots managériaux à la mode totalement vidés de leur sens (la presse et les consultants ne s’en privent d’ailleurs pas). Le risque est alors grand qu’il ne soit bientôt rendu obsolète tant les abus de langage l’auront rendu indigeste. Par contre, le détour par la définition protéiforme de ce concept montre toute la richesse du courage, en particulier dans le contexte professionnel. Les travaux universitaires surtout anglosaxons montrent d’ailleurs combien le leadership transformationnel comme le servant-leadership, dont le courage est un élément constitutif essentiel à chaque fois, sont gage de performance individuelle et organisationnelle.

Autrement dit, sans courage, point de leadership transformationnel ou de servant leadership et donc point de performance. Il faut dire que ces deux formes de leadership sont d’un point de vue conceptuel assez proches. Pour autant, la différence fondamentale entre les deux concepts est que le leader transformationnel se préoccupe davantage d’amener ses adeptes à s’engager et à soutenir les objectifs organisationnels quand le leader serviteur se focalise surtout sur le service qu’il apporte à ses collaborateurs car il a un souci inconditionnel du bien-être de ces personnes qui constituent l’organisation. Ces deux formes de leadership peuvent donc être considérées comme étant complémentaires à bien des égards et tout aussi utiles à la performance et au bien-être et à la qualité de vie au travail de chacun.

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