Le télétravail : effet de mode ou véritable évolution managériale à mieux maîtriser ?

En cette rentrée estivale post confinement Covid-19, la pratique du télétravail a factuellement fortement diminué après avoir été très usitée. Pourtant, en cette fin août 2020, le Gouvernement par la voix de son Premier Ministre souhaite que le télétravail soit plus développé au point de devenir un « fait de société » dixit Jean Castex sur France Inter le 26/08/2020 (écoute à partir de 19’45). Ainsi se pose la question de savoir s’il s’agit d’un effet de mode principalement plébiscité pendant le confinement (nécessité faisant loi) ou d’une véritable évolution des pratiques managériales. De récents sondages permettront de répondre à ce questionnement et ouvriront la réflexion sur certains points de vigilance individuels, collectifs, organisationnels et managériaux que supposeraient la pérennisation du télétravail dans les organisations.

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Le télétravail : un développement conjoncturel ?

Depuis le déconfinement, le télétravail a considérablement reculé en France, et ce malgré la persistance du risque épidémique. C’est ce que montre un sondage réalisé début août par Yougov pour la société Cardiosens auprès de 4.000 personnes en France et autant au Royaume-Uni.

Cette étude Yougov publiée par « Les Echos » le 26/08/2020 montre qu’en France seuls 27% des personnes en situation d’emploi et ayant continué à travailler pendant le confinement se sont retrouvés en télétravail pendant le confinement alors qu’ils n’étaient plus que 15% à l’être encore trois mois plus tard. La chute a d’ailleurs été encore plus brutale à Paris, où la part de télétravail est tombée de 45 % à 22 %, et dans la région francilienne, de 39 % à 14 %.

Les chiffres du télétravail Outre -Manche sont toutefois plus favorables au télétravail même si la tendance est identique : 35% pendant le confinement, 29% début août et encore 25% à Londres trois mois plus tard. Le reflux du télétravail est ainsi plus important en France qu’au Royaume-Uni comme le souligne cet article des Echos (op. cit.): « les cas de télétravail en France ont chuté de 44 % en trois mois, alors qu’ils ne baissaient que de 18 % au Royaume-Uni ».

Cette tendance sondagière fait écho à une précédente étude d’Ipsos réalisée sur 700 salariés travaillant au bureau.

Ainsi, fin juin 2020, selon un sondage Ipsos publié le 20 juillet 2020, 55% des salariés travaillant habituellement dans des bureaux n’étaient plus du tout en télétravail alors qu’ils n’étaient que 35% dans ce cas de figure pendant le confinement. Et ceux qui pouvaient avoir une part d’activité à distance, elle représentait 1,5 jour par semaine.

Certes, ces 45% de travailleurs occasionnellement à distance sont bien plus nombreux qu’avant le confinement : ils n’étaient que 18% à pratiquer le télétravail en moyenne 0,4 jour par semaine, contre 82% qui n’en faisaient jamais. Pourtant pendant le confinement, 65% des salariés en bureau sont passés en télétravail, durant presque 3 jours par semaine en moyenne et à l’époque déjà, 47% étaient en télétravail pendant 5 jours. On a donc observé un net reflux du télétravail avant les vacances estivales.

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La question de la force du télétravail reste donc entière en cette rentrée 2020. Selon ce même sondage Ifop,

• plus d’1/3 des salariés travaillant en bureau prévoit de recourir régulièrement au télétravail à partir de septembre.
• Seuls 38% des sondés ayant télétravaillé pendant le confinement estiment qu’ils y auront régulièrement recours mais à jours fixes à partir de septembre.
• 32% des salariés a décidé de le pratiquer occasionnellement, que ce soit par choix comme par exemple pour se concentrer (24%) ou par obligation : les problèmes de garde d’enfants ou de livraison par exemple (8%) sont ainsi évoqués.
• Enfin 30% des sondés considèrent quant à eux qu’ils n’en feront jamais ou presque jamais.

Néanmoins, ce sondage Ifop met également en avant que pour la majorité des salariés, le travail sur site en bureau ne pourra jamais être remplacé par le télétravail :

• Seules 15% des personnes interrogées considèrent que le télétravail va se généraliser et que tout le monde va s’y mettre massivement quand 57% des salariés s’accordent plutôt à dire que le télétravail va se développer en complémentarité du travail sur site, sans jamais le remplacer.
• Plus d’un quart des salariés de bureau estiment même que le télétravail est « un phénomène qui sera beaucoup moins pratiqué à la fin de l’épidémie de coronavirus » (28%).

Enfin ce sondage Ifop met en avant que sur les différents modèles de travail envisageables, s’ils avaient le choix,

• 45% travailleraient la moitié du temps au bureau et l’autre moitié du temps depuis leur domicile,
• 38% travailleraient tout le temps sur site avec leurs collègues et rarement en télétravail.
• Seuls 17% feraient le choix du « tout télétravail ».

Bref, le télétravail semble rentré dans les mentalités des individus mais va-t-il pour autant devenir une pratique généralisée des organisations ?

Le télétravail désormais aussi promu par les DRH 

Alors que le télétravail n’était pas très développé avant le confinement, il est désormais intégré dans les mentalités des responsables RH des entreprises. A ce titre, deux récents sondages réalisés auprès des adhérents de l’ANDRH (Association Nationale des professionnels des RH) sont instructifs :

• 85% des 458 professionnels des RH ayant répondu à l’enquête ANDRH / BCG sur le télétravail en juin 2020 considèrent qu’il est souhaitable de développer le télétravail de manière pérenne dans leurs organisations.
• 93% de ces mêmes professionnels des RH affirmaient penser que le télétravail allait bouleverser les pratiques managériales des entreprises.
• Enfin 82% des 531 professionnels des RH répondant à l’enquête ANDRH sur le déconfinement en mai 2020 affirmaient avoir prévu de (re)négocier leur accord d’entreprise ou de revoir leur charte unilatérale sur le télétravail.

Ainsi, selon Audrey Richard, Présidente Nationale de l’ANDRH et DRH du GROUPE UP et Engagement des salariés, « La crise sanitaire n’a pas créé de nouvelles tendances mais les a accélérées. Un retour en arrière du Télétravail semble peu envisageable. L’accompagnement des organisations, des managers ainsi que des collaborateurs est également primordial dans un contexte de transformations. » in ANDRH (2020) « Mettre en place le télétravail. Kit pratique pour les (D)RH », ANDRH, juillet, p. 2.

Dès lors, il est compréhensible que les DRH plaident pour un modèle hybride mêlant présentiel sur site et travail à distance (au domicile). 60 % des entreprises consultées dans l’enquête ANDRH / BCG (op. cit.) prévoient ainsi plus de 25 % de leurs collaborateurs en télétravail deux jours par semaine en moyenne. Intégrer le télétravail dans les pratiques courantes d’organisation suppose néanmoins que certains principes de mise en œuvre soient respectés.

Est-il en effet nécessaire de rappeler que le télétravail est défini dans le Code du travail – Article L1222-9 comme « toute forme d’organisation du travail dans laquelle un travail qui aurait également pu être exécuté dans les locaux de l’employeur est effectué par un salarié hors de ces locaux de façon volontaire, en utilisant des technologies de l’information et de la communication ». La seule exception au volontariat est bien entendu les circonstances exceptionnelles tel le confinement.

De la même façon, la loi sur le renforcement du dialogue social apporte des simplifications majeures pour mettre en place le télétravail. Il n’est ainsi plus nécessaire de modifier le contrat de travail pour permettre à un salarié de télétravailler : le télétravail peut être mis en place de trois manières différentes :

• par un simple accord avec le salarié, par tout moyen (accord oral, email, courrier…) ;
• par un accord collectif ;
• par une charte élaborée par l’employeur, après avis du comité social et économique, s’il existe.

Notons toutefois que si la mise en place d’un accord ou d’une charte permet d’alléger et de simplifier fortement le formalisme du consentement, un défaut d’accord collectif ou de charte rend nécessaire selon l’ANDRH (cf. ANDRH (2020) « Mettre en place le télétravail. Kit pratique pour les (D)RH », ANDRH, juillet, p. 8 mais pas selon le Ministère du travail) un avenant au contrat de travail pour formaliser l’accord du salarié et de l’employeur pour recourir au télétravail régulier.

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Concrètement, hors des circonstances exceptionnelles tel le risque épidémique (article L. 1222-11 du Code du travail) :

• On ne peut donc contraindre un salarié à travailler à distance. Par contre, la loi sur le renforcement du dialogue social rappelle bien que l’employeur qui refuserait le bénéfice du télétravail à un salarié qui occupe un poste qui le permet doit motiver sa réponse.
• Le télétravail peut être mis en place de trois manières différentes comme rappelé précédemment : il est donc le fruit d’une étude approfondie de mise en place et d’une négociation sur le temps et la durée de travail (cf. le droit à la déconnexion), le matériel utilisé (une organisation ne peut contraindre un salarié à utiliser son propre ordinateur), la configuration des lieux où le télétravail sera exercé… (plus d’informations sur le site du Ministère du Travail par ce lien). Autrement dit, la mise en place du télétravail « sauvage », sans contreparties matérielles et économiques, qui a été pratiquée en mars 2020 aux vues des circonstances exceptionnelles du confinement express ne peut plus désormais se reproduire.
• Le travail à distance peut se dérouler au domicile du salarié volontaire mais de nombreux salariés ont gardé un mauvais souvenir de cette expérience, ce qui explique certainement le fait que désormais plus de 8 cadres franciliens sur 10 rêvent de partir de l’Ile de France pour s’établir avec leurs familles en Province, quitte à changer de métier ou baisser leurs salaires.
• Le lieu de travail hors site peut donc être le domicile mais également un tiers-lieux, ce que le Groupe Accor anticipe en se lançant lui-aussi dans la réutilisation diurne de ses chambres en espaces de coworking. Ils ne sont cependant pas les seules solutions possibles : cf. mes précédents articles sur ces différents tiers-lieux : ici, là et là)
• Enfin le télétravail suppose plus d’autonomie pour le salarié, que ce soit dans son organisation du travail ou son utilisation des technologies d’information et de communication. Or ce n’est pas inné : cela s’apprend.
• Les nouvelles pratiques de management inhérentes au télétravail devront non seulement cohabiter mais s’harmoniser avec celles plus anciennes de travail sur site, autrement dit en présentiel. Or cela ne va pas de soi ! Ma thèse de doctorat portant sur le management des commerciaux BtB (population par nature pratiquant depuis très longtemps le travail à distance) m’a permis de le constater à maintes reprises.

Tous ces éléments de mise en place du télétravail remettent donc en question les différents niveaux d’intervention managériale, qu’il s’agisse de l’individu, du collectif, de l’organisation et des pratiques de management elles-mêmes.

Le télétravail : un formidable révélateur des dysfonctionnements managériaux déjà existants

Aussi paradoxal que cela puisse paraître, le télétravail est une nouvelle façon de travailler (la tentation serait alors de croire que cela signifie partir d’une page blanche) mais aussi une manière de revisiter les pratiques plus anciennes de travailler. La mise en œuvre généralisée du télétravail suppose par conséquent que certains points de vigilance soient régulièrement scrutés. Voici un mémo des principales tendances que j’ai déjà repérés (pour plus de détails sur les solutions à mettre en œuvre, contactez-moi en commentaire).

Au niveau individuel, voici quelques points de vigilance que la mise en place du télétravail risque de développer voire d’accentuer :

• Le développement du blurring, cet effacement de la frontière entre la vie professionnelle et la vie personnelle
• La durée du temps de travail qui explose (attention au respect du droit de la déconnexion)
• La sédentarité accrue participe à un renforcement de la charge mentale et un développement des troubles musculosquelettiques (TMS)
• La démotivation voire le désengagement accrus du télétravailleur (bien que les tiers-lieux soient source d’engagement), surtout si l’employeur ne participe pas suffisamment aux frais matériels engagés par le travail à domicile et ne compense pas la perte des avantages liés au travail au bureau (repas gratuits, salle de sport, crèche d’entreprise, etc.)
• Et le manque de sens au travail accentué : avec le télétravail, nombre de temps dits improductifs, c’est-à-dire les échanges informels après une réunion ou au déjeuner, les rencontres dans les couloirs, à la machine au café ou à la pause cigarette, dans les temps de transport partagés… n’existent plus. Or ils participaient grandement aux échanges sur le fond des dossiers et au vivre ensemble.

Au niveau collectif, le télétravail peut mettre en lumière :

• La remise en cause des régulations informelles au sein des équipes : le travail constant en open-space ou en bureaux partagés facilite les « coups de main » ponctuels et informels entre collègues, le don appelant généralement le contre-don. Par contre, la distance permet plus facilement de refuser ces actes plus ou moins généreux : un email, d’ailleurs souvent rédigé sans grande diplomatie et en mode asynchrone, permet de s’en dédouaner en quelques secondes.
• De la même façon, les fonctions support gagnent beaucoup à rencontrer régulièrement et de façon informelle les salariés des autres services qui ne connaissent en fait que très peu le cœur de leurs activités. Si les uns et les autres sont souvent en télétravail, les incompréhensions mutuelles risquent de s’accentuer.
• Les risques psychosociaux déjà existants et non traités au sein d’une équipe qui seront plus développés : la personne en surcharge de travail ne pourra plus aussi facilement compter sur ses collègues partageant son espace de travail de façon ponctuelle pour la décharger ou l’aider à prendre conscience de son état. Le burnout risquerait donc de s’accentuer. De la même façon, une personne en télétravail mise délibérément en difficulté pour l’atteinte de ses objectifs par un collègue (rappelons que c’est un critère du harcèlement moral au travail) aura plus de difficulté pour en prendre conscience et trouver de l’aide face aux sollicitations de son harceleur plus fréquentes (par emails, appels téléphonique et visioconférence de surcroît, la conjonction de ces différents média étant justifiée par des problèmes de connexion ou une qualité de liaison dégradée).
• Les troubles musculosquelettiques pourraient être plus développés : une mauvaise position au bureau en travaillant sur un ordinateur portable peut être facilement rectifiée par une meilleure ergonomie du bureau et de la chaise associée à un écran supplémentaire. Il est cependant peu probable que les organisations se rendent compte des TMS dans des situations hors de leur portée d’action géographique.
• Des mauvaises évaluations des compétences au sein de l’équipe pourraient être accentuées. Rappelons en effet que le sentiment de compétence, la sur-confiance et le syndrome ou l’expérience de l’imposteur sont très fréquents et correspondent à des comportements toxiques dont nos organisations souffrent également. Le télétravail peut donc renforcer le trait.
• Enfin la déconnexion entre les valeurs prônées par la direction et celles appliquées par les salariés peut s’accentuer. Cette divergence est très connue en management mais elle ne manque pas de se renforcer quand une partie des salariés passe plus de temps hors de l’entreprise qu’au bureau. C’est ce que les travaux sur le management des commerciaux BtoB dénoncent depuis des décennies. Il est donc raisonnable de penser que le télétravail généralisé à de plus nombreuses populations renforce cet état de fait.

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Au niveau organisationnel, le télétravail est un formidable accélérateur d’une remise en question systémique :

• Le télétravail repose la question de l’utilité ou de la durée d’achèvement des procédures en vigueur. Le confinement a permis à chacun de constater que nombre de process en vigueur avec différentes validations hiérarchiques n’avaient guère d’utilité ou pouvaient prendre bien moins de temps en étant validées à distance. Les dérives de la bureaucratie déjà dénoncées en son temps par le sociologue Michel Crozier reviennent donc sur le devant de la scène.
• La réunionite, cette prolifération de réunions mal préparées, redondantes, avec des participants mal ciblés, apparaît de façon encore plus criante en cas de visioconférences car le temps de parole pour chaque participant y est plus restreint, le temps de concentration individuel moindre et la fatigue bien plus rapide à s’installer.
• Le télétravail repose ainsi la question de la valeur ajoutée des activités et tâches de chacun et remet en lumière l’intérêt de l’utilisation des robots et de l’intelligence artificielle pour la réalisation des activités à faible valeur ajoutée. Une erreur serait de penser que ce travail incombe uniquement aux professionnels des RH !
• Les systèmes d’information sont toujours sources d’inquiétude au niveau des cyber-attaques. Le développement du télétravail multiplie les sources potentielles de vulnérabilité mais révèle aussi le manque d’information voire de formation de chacun sur ces sujets.
• Enfin, faire coexister le travail en présentiel avec le travail effectué à distance engendre un renforcement du niveau de complexité à prendre en considération au niveau des collaborations entre équipes, services, établissements, etc. et accentue la remise en question de la structuration de l’organisation (pyramidale mais avec combien de niveaux hiérarchiques ? matricielle ou en mode projet ?…). Les modes d’ajustements organisationnels sont aussi encore plus interrogés.

Enfin, au niveau managérial, c’est-à-dire tant du point de vue des managers que des pratiques managériales, le télétravail révèle ou éclaire d’une nouvelle façon les manques qui étaient déjà en vigueur et ceux qui apparaissent :  

• Une nécessaire montée en compétences des managers dans l’évaluation des compétences de leurs collaborateurs : être un manager ne peut désormais plus se résumer à l’activité de reporting dans des fichiers Excel. L’évaluation des compétences et le développement des talents de son équipe incombent encore plus eux managers en cas de travail à distance. En outre, le manager ne peut plus multiplier les visioconférences pour se rassurer car cela peut s’apparenter à du harcèlement moral au travail involontaire mais néanmoins facile à prouver.
• Les manques de partages d’informations et les incompréhensions dues à des communications défaillantes apparaissent de façon plus flagrante en cas de télétravail. Or les managers passent déjà beaucoup de temps à y pallier en présentiel.
• Le besoin d’une meilleure compréhension des comportements organisationnels est encore plus prégnant : les situations à distance facilitant l’apparition ou le développement de troubles musculosquelettiques et de risques psychosociaux, mais également la démotivation voire le désengagement du télétravailleur, sans oublier le délitement du collectif, le manager se trouve encore plus devant la nécessité d’anticiper de tels problèmes managériaux.
• L’utilisation des nouvelles technologies (en particulier la visioconférence) et/ou l’introduction de l’intelligence artificielle rendent encore plus nécessaire de repenser le travail de chacun ainsi que l’articulation du travail homme – machine au niveau des individus, des collectifs et des différentes entités. Ce travail incombe aux managers associés aux professionnels des RH.
• Devant ce passage de leadership, chaque manager se trouve par ailleurs devant la nécessité de faire évoluer son leadership d’un mode transactionnel à un mode transformationnel voire même spirituel pour une plus grande efficacité (plus de détails dans mon précédent article)..
• Le mode d’organisation hybride renforce également le besoin d’une vision et de valeurs partagées au sein de l’équipe en cohérence avec celles de l’organisation. L’absence de sens, le fameux risque psychosocial appelé brown-out, est en effet encore plus aigüe quand le collectif se délite.
• Enfin les managers se trouvent encore plus devant la nécessité de prendre soin d’eux-mêmes alors qu’ils sont davantage sollicités avec la mise en place de l’organisation hybride. Pourtant ils n’ont guère le temps de se préparer à tous ces points de vigilance que j’ai relevés.

En conclusion, le télétravail, dans sa forme de travail à domicile ou de travail dans un tiers-lieu est plébiscité tant par les individus que les professionnels des RH ou les chefs d’entreprise. Une étude Gartner de juillet 2020 à laquelle ont répondu 127 chefs d’entreprise montre en effet que 82 % des répondants prévoient de permettre aux employés de travailler à distance une partie du temps en cette période de pandémie de Covid-19. 47 % des répondants affirment aussi qu’ils vont permettre aux employés de travailler à l’avenir à plein temps à distance, 43 % qu’ils accorderont aux employés la possibilité de choisir leurs journées de travail voire même leurs heures de travail (42 % des répondants).

Pourtant le développement du mode de fonctionnement organisationnel hybride entre le présentiel et le distanciel renforce la nécessité d’une grande compétence en management de chacun, en particulier des managers. Non seulement, tous les responsables doivent désormais encore plus prendre en considération des (nouveaux) risques aux niveaux individuels, collectifs, organisationnels et managériaux mais ils doivent aussi se remettre eux-mêmes en question au niveau de leurs propres compétences managériales, de leadership et de prise en compte des niveaux de complexité accrus. Que de remises en cause mises en lumière ou accentuées par le télétravail ! On est donc loin d’un simple effet de mode…

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