Pourquoi suivre les modes managériales peut être dangereux pour nos organisations

Faut-il encore et toujours être à la mode ? Dans le domaine des vêtements et des accessoires de mode, la question se pose après le confinement adopté à l’échelle mondiale du fait de la Covid-19. Un retour à des achats moins nombreux de pièces plus classiques et gardés plus longtemps est même plébiscité. Cette tendance de fond de la société touche-t-elle aussi les organisations ? Cela ne semble pas être encore le cas. Pourtant, une réflexion sur ces modes managériales ne devrait-elle cependant pas être entamée du fait de la dangerosité de certains des éléments qu’elles supposent ? Tel sera la réflexion présidant à ce billet.

La mode en matière vestimentaire est toujours obligée de se réinventer, et plus particulièrement en ce moment de confinement renouvelée, car le pouvoir d’achat et les modes de consommation des particuliers ont changé. Le modèle économique des entreprises de ce secteur s’en trouve donc profondément remis en question car « Nous sommes entrés dans l’ère de la frugalité » dixit Gildas Minvielle, directeur de l’observatoire économique de l’Institut français de la mode (IFM) (cf. article de N. Silbert (2020), « L’incroyable hécatombe des enseignes de prêt-à-porter », Les Echos, n° 23311 du 22/10/2020, p. 14).

Cette nouvelle logique aux lourdes conséquences organisationnelles peut alors interroger d’autres secteurs dont ceux du conseil aux entreprises, des conférences et de l’édition, sans oublier celui des écoles de management qui sont les créateurs et les promoteurs des nouvelles modes managériales (secteurs que je connais bien par mes activités professionnelles). Il faut reconnaître qu’en management, différentes modes se sont succédées depuis des années : entreprise libérée, agilité, bienveillance, etc. Par un récent billet ayant eu un très grand écho sur les réseaux sociaux, je dénonçais par exemple la bienveillance au travail considérée comme une mode car génératrice de nombreux risques psychosociaux (lire l’article par ce lien) pour faire la promotion de la bienveillance comme un mode de vie en entreprise.

La crise due au Coronovirus remet néanmoins toutes les pratiques de management en question car elle affaiblit profondément les entreprises et les organisations. Celles qui résisteront auront néanmoins à cœur de rapidement se redresser : certaines seront alors méfiantes envers les nouvelles modes en management proposées, d’autres seront au contraire très friandes de solutions miracles.

En prévision de ce moment, je souhaite donc apporter aux décideurs ma contribution par une prise de recul de praticien universitaire (auparavant universitaire praticien). Evoluant en effet dans ces différents secteurs depuis longtemps, je me suis souvent posée la question du positionnement à avoir face à ces modes managériales car ne pas les propager, c’est prendre le risque de se ringardiser et de négliger les attentes de ses clients curieux de connaitre les dernières nouveautés. Mais le faire quand on en voit régulièrement les effets désastreux, c’est manquer d’honnêteté intellectuelle et d’éthique. Ma formation et mon activité de chercheur m’ont toutefois toujours permis de garder un avis critique, de voir à plus long terme et ainsi de privilégier l’intérêt de mes clients sans négliger celui de mon entreprise. Voici donc quelques éléments de connaissances et de réflexion que je souhaite partager sur ce sujet de la mode managériale.

Photo de Mark Cruzat sur Pexels.com

Née à la fin des années 1980, la théorie des modes managériales stipule que l’adoption d’une nouveauté est une façon de se distinguer des autres en paraissant dynamique et précurseur en matière d’innovation managériale. Dès lors, à la suite d’E. Abrahamson et G. Fairchild (1999), il est admis que les modes managériales peuvent être considérées comme étant des « croyances collectives transitoires, qui sont disséminées par le discours des professionnels des savoirs managériaux, qui décident qu’une technique de management est à l’avant-garde d’un progrès rationnel du management ». (cf. Abrahamson Eric, Fairchild Gregory. “Management Fashion: Lifecycles, Triggers, and Collective Learning Processes”, Administrative Science Quarterly, 1999, vol. 44, n° 4, p. 708-740). Cette théorie considère donc qu’une pratique de management se diffuse surtout par la conjonction de trois phénomènes : le mimétisme, le conformisme et la quête de légitimité.

Comme le rappellent Romain Zerbib, Enseignant-chercheur HDR en Stratégie et Ludovic Taphanel Enseignant-Chercheur en RH dans leur article « Qu’est-ce qu’une mode managériale ? » (Cf The Conversation, du 26/11/2017), depuis environ 40 ans, les pratiques de gestion suivent un cycle de vie de plus en plus court, marqué par des pics de popularité de plus en plus élevés. Autrement dit, une mode en chasse une autre avec toujours plus d’éclat et sans temps mort. Comment ne pas avoir le tournis et le chéquier vite épuisé dans ces conditions ?

Cela s’explique selon ces auteurs (op. cit.) par ce qu’est un phénomène de mode qui doit réunir quatre critères pour exister à part entière :

  • un objet de mode doit exister : cela signifie qu’une pratique de management puisse être présentée comme étant « un moyen moderne et rationnel d’obtenir de meilleurs résultats que les autres méthodes précédemment utilisées ».
  • cette pratique et surtout le discours qui l’accompagne doit envahir rapidement l’environnement des managers. Autrement dit « une guerre éclaire » autour de cet objet de mode le rend incontournable : la presse généraliste et spécialisée, les livres, les webinaires, les réunions… et leurs promoteurs (consultants, formateurs, etc.) en font tellement la publicité qu’il apparait essentiel aux états-majors des organisations d’en discuter et de se l’approprier et cela d’autant plus que nombre d’entreprises affirment déjà l’avoir adopté.
  • Le motif d’adoption est surtout le fruit d’une croyance, d’une décision pour d’autres raisons (présentées dans quelques instants) ou d’un effet d’imitation bien plus que de la seule recherche d’une amélioration d’une tâche ou d’une activité.
  • Sa chute de popularité au niveau des publications et des adoptions dans les organisations est aussi fulgurante que ne l’a été son apparition. D’un seul coup, en faire la promotion est l’assurance d’être « has been ».
Photo de Snapwire sur Pexels.com

On peut alors d’interroger sur les raisons présidant à l’adoption d’une mode managériale si cette mode ne répond pas à de réels besoins concrets d’amélioration du travail. Car cela ne signifie pas que la décision ne soit pas motivée.

Barry Staw et Lisa Epstein, tous deux chercheurs à l’Université de Berkeley – Haas School of Business, Californie à l’époque de leur étude ont tout d’abord montré que nombre de dirigeants et managers utilisaient les modes managériales de manière utilitariste, c’est-à-dire pour leur propre profit mais pas directement pour leurs organisations. Leurs constats sont sans ambiguïté :

  • les entreprises ayant adopté des techniques de gestion populaires n’obtenaient pas de meilleures performances économiques mais elles bénéficiaient néanmoins d’une meilleure aura auprès des différentes parties prenantes
  • Les managers ayant introduit ces modes managériales obtenaient ainsi de meilleurs salaires et une certaine légitimité interne et externe.

(cf. Staw, Barry & Epstein, Lisa. (2000). What Bandwagons Bring: Effects of Popular Management Techniques on Corporate Performance, Reputation, and CEO Pay. Administrative Science Quarterly – 45 (3). 523-556).

Pour sa part, Romain Zerbib, Enseignant-chercheur HDR en Stratégie, spécialiste de ces question de modes managériales, repère en s’appuyant sur différents travaux universitaires quatre raisons fondamentales expliquant leur adoption dans les organisations : (Cf. son article « Quatre bonnes raisons de suivre les modes managériales », Harvard Business Review, 20/07/2017)

  • L’adoption d’une mode (ou le fait de feindre de l’adopter) est l’assurance pour un manager d’augmenter sa visibilité et sa rémunération, bref sa carrière. Cela explique d’ailleurs pourquoi il fera la promotion de nouvelles pratiques qu’il jugerait dans d’autres circonstances comme étant irréalistes voire trop simplistes.
  • C’est une manière de rassurer les parties prenantes, notamment les actionnaires qui seraient ainsi plus enclins à pérenniser leurs investissements dans ces organisations disposant d’une meilleure aura du fait de cette apparente nouveauté qu’apporte la mode managériale.
  • C’est une manière de fédérer les collaborateurs autour d’un référentiel commun et d’obtenir plus facilement l’aval du comité de direction convaincu que l’adoption de cette mode est l’assurance d’une stratégie mise en œuvre plus aisément. 
  • Si l’introduction de la mode managériale ne portait toutefois pas ses fruits attendus, le manager pourra toujours reporter la responsabilité de cet échec avéré ou relatif sur les experts les ayant introduits ou sur l’aveuglement également partagé par nombre d’autres organisations.

Dès lors que faut-il déduire de l’adoption des modes en management ? Les arguments précédents permettent de penser que les managers ont raison d’adopter ces modes, ce qu’affirme d’ailleurs Romain Zerbib :

« En résumé, les théoriciens observent que les managers ont l’obligation de mener des stratégies de légitimation à destination de leur environnement interne et externe. Ainsi, dès lors qu’une mode managériale apparaît en mesure de soutenir cet objectif, ils tendent à l’adopter. Les pratiques en vogue deviennent dès lors des leviers de performance, et ce quelle que soit leur valeur intrinsèque. Une mode managériale a en effet l’avantage de livrer clés en main une vision stratégique, une liste concrète des actions à mener et un moteur fédérateur autour du cap fixé. Il importe toutefois d’observer qu’en dépit des multiples avantages qu’il revêt, le conformisme exclut toute rupture à l’égard des normes en vigueur. Or, rompre avec les codes restera une exigence incontournable pour devenir et demeurer leader sur le marché ».

Romain Zerbib, « Quatre bonnes raisons de suivre les modes managériales », Harvard Business Review, 20/07/2017).

Pour autant, ces mêmes travaux universitaires permettent de comprendre en creux que l’adoption des modes managériales :

  • Est une manière de mieux paraître, que ce soit pour leurs promoteurs ou les organisations les ayant adoptées. Pour autant en situation de crise, ne faut-il pas davantage mieux être (plus performant, plus innovant, etc.) ?
  • Est lié à des intérêts individuels et non organisationnels. La logique d’A. Smith ne se vérifie en effet pas toujours, surtout à l’heure de l’économie mondialisée. En outre en période de difficulté économique tout dépense organisationnelle doit encore plus avoir sa raison d’être.
  • Est une manière de fédérer artificiellement et superficiellement les différentes parties prenantes. Le risque est alors que les dérives dénoncées par P.Y. Gomez où la logique économique voire utilitariste faisait oublier l’individu au profit du résultat de son travail soit encore plus renforcé (cf. Gomez P.Y. (2013), Le Travail invisible. Enquête sur une disparition, éd. François Bourin, p. 219).
  • Est une manière de dé-responsabiliser les managers dans leurs choix stratégiques et dans la communication de leurs visions. Or cette question de la vision dans le leadership a désormais une acuité plus forte par la crise du Covid-19 (cf. mon précédent billet à ce sujet)
  • Est l’assurance de rester dans les normes en vigueur et non d’être disruptif, autrement dit transgressif. Or la crise économique du Covid-19 ne permettra probablement plus aux organisations, qu’elles soient privées ou publiques, et cela quelques soient leurs tailles et secteurs d’activité, de continuer « comme avant »…

Par conséquent avant d’adopter une mode managériale surtout en période de crise, ne faut-il pas davantage s’enquérir des intentions poursuivies?

Pour conclure, à la suite des travaux universitaires présentés, on peut reconnaître qu’une mode managériale partage les mêmes caractéristiques qu’une mode vestimentaire : elle résulte d’une pratique ayant connu une popularité rapide mais elle est aussi suivie à relativement court terme d’une chute soudaine. Enfin sa popularité ne peut pas uniquement s’expliquer par sa valeur effective. Les raisons de son adoption au niveau managérial peuvent cependant être à l’origine d’une grande performance. Elles nécessitent néanmoins d’être interrogées en période de grande crise économique. Faut-il pour autant se passer définitivement des modes dans le management ? Ce n’est pas certain, bien que l’ère de la frugalité déjà reconnue dans l’habillement soit probablement rapidement également valable dans le domaine managérial.

3 commentaires sur “Pourquoi suivre les modes managériales peut être dangereux pour nos organisations

  1. Il y a 3 ans, j’ai tenté en vain d’alerter ma hiérarchie et de l’éclairer sur ces absorbeurs de toxicité et les éléments de recherche en cours les concernant. Mais, sans résultat autre que du dédain. Dommage… La suite fut catastrophique.
    Tant déçu que le lien vers le petit test soit devenu inaccessible…

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