Le flicage au travail, un comportement managérial toujours toxique ?

La pandémie de la Covid-19 a permis le développement de la surveillance électronique à une grande échelle mondiale et a été encouragé par les GAFAM, les startups et les Etats, c’est un fait. Selon les convictions des uns ou des autres, le flicage est désormais réalisé pour le bien de chacun ou au contraire il est excessif et restrictif des libertés de chaque individu. Chacun s’est surement déjà fait sa propre idée sur ce sujet technologique et sociétal.

Par contre, il est un consensus qui se dégage désormais : le flicage est maintenant très facile à opérer et à généraliser à l’échelle d’un pays, peu importe les lieux de vie, les métiers, les caractéristiques personnelles de chacun. Mais qu’en est-il à l’échelle d’une organisation, surtout en période où le télétravail très fortement développé interroge cette pratique ? Le flicage est-il assimilable à du harcèlement moral ou au contraire est-il possible d’un point de vue légal ? A quelles conditions le flicage doit-il nécessairement aboutir à des sanctions ou au contraire à des transgressions encouragées ? Telles seront les questions auxquelles va répondre cet article.

La crise sanitaire provoquée par la Covid-19 a favorisé à l’échelle mondiale le recours par les Etats à des technologies de surveillance afin de lutter contre la propagation du virus. La pandémie a donc développé un état d’urgence technologique et un réel « business » dans lequel de nombreuses startups et entreprises de sécurité se sont engouffrées avec l’appui des GAFAM et des Etats. Quelles que soient les convictions de chacun, partisan du tout-sécuritaire ou au contraire dénonciateur du trop grand flicage, je recommande la lecture du livre d’Olivier Tesquet (2021), Etat d’urgence technologique – comment l’économie de la surveillance tire parti de la pandémie, Premier Parrallèle qui recense de très nombreux articles de journaux du monde entier détaillant les profils des acteurs et des entreprises concernés, les technologies utilisées, etc. par ce nouveau secteur d’activité. C’est très intéressant. Quoi qu’il en soit, ramené au monde des entreprises, qu’en est-il du flicage ?

Le flicage au travail, une pratique facilitée par la technologie

Dans toute organisation, un constat s’impose : le flicage se pratique car la transgression aux règles existe de manière permanente et ne peut donc être ignorée ou considérée comme exceptionnelle. Pire, elle s’organise. La prise en compte des comportements organisationnels transgressifs par les manager est donc une réelle nécessité. Mieux, elle légitime une activité de contrôle.

Pour autant, cette activité doit-elle se transformer en une activité de flicage ? Et en la matière, les idées et les technologies associées pour rendre le flicage opérationnel ne manquent pas comme le rappelle Ingrid Seyman dans cet article « Quand le télétravail se transforme en « téléflicage » », Management, 14/12/2020 : captations de toutes les réunions en visioconférence, enregistrements de tous les emails des collaborateurs, captures régulières de leurs écrans pour savoir si les salariés sont réellement présents et n’ont pas délégué les clics réguliers à un proche ou à un logiciel dédié, consultations régulières des historiques de navigations sur le Web, installations de « keyloggers » sur les ordinateurs de certains salariés (pour information, il s’agit de périphériques branchés comme une clé USB qui permettent potentiellement d’enregistrer l’ensemble des actions réalisées sur les ordinateurs concernés).

Le flicage est donc très facile à réaliser mais il est souvent obtenu via une collecte déloyale de données à caractère personnel. Or il s’agit d’une infraction pénale passible de cinq ans d’emprisonnement que la CNIL, le gendarme français de la protection des données, peut compléter par une amende pouvant atteindre jusqu’à 4% du chiffre d’affaires de l’entreprise concernée. Voilà de quoi faire réfléchir, d’autant plus que le flicage comporte un aspect toxique qu’il convient de dénoncer, surtout dans le milieu organisationnel et quand il est pratiqué par un manager, car il est souvent proche du harcèlement moral.

Le flicage et le harcèlement moral sont-ils des synonymes ?

Le flicage est une notion très souvent utilisée en entreprise pour dénoncer un comportement excessif de contrôle venant des managers mais elle est rarement définie. Et la littérature scientifique fait souvent la même impasse. Ce paradoxe est étonnant mais révèle bien la difficulté à laquelle tout manager accusé de flicage voire de harcèlement moral est confronté, les deux pratiques étant souvent assimilées par leurs dénonciateurs.

Que faut-il donc entendre par flicage ? Le Centre National de Recherche Textuelles et Lexicales du CNRS définit le flicage comme étant l’action de fliquer autrement dit « exercer une surveillance policière » et par extension « contrôler et réprimer ». Le Larousse précise pour sa part que ce terme populaire renvoie à l’action de « soumettre à une étroite surveillance policière ». Le Robert va plus loin en affirmant que ce terme familier désigne une surveillance exercée par la police et par extension et de façon péjorative une « surveillance systématique et répressive ». On comprend alors pourquoi le Dictionnaire de L’Académie Française ou l’encyclopédie Universalis ne connaissent pas ce terme familier et péjoratif mais également la raison pour laquelle une accusation de flicage se traduit souvent par une condamnation de harcèlement moral. (Cette notion ayant déjà fait l’objet de plusieurs articles sur ce blog et sur LinkedIn, notamment par une trilogie disponible ici, et , je ne reprends ci-après que les éléments qui peuvent renvoyer à la notion de flicage).

Rappelons en effet que la justice considère que le harcèlement moral se définit par « le fait de harceler autrui par des propos ou comportements répétés ayant pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel » (Code pénal : article 222-33-22). Notons alors que les effets de la surveillance systématique et répressive que peut engendrer le flicage sont susceptibles d’aboutir aux mêmes résultats que ceux précisés par cette définition.

En outre, la Cour de Cassation a reconnu que les salariés qui étaient soumis « à une pression continuelle, des reproches incessants, des ordres et contre-ordres dans l’intention de diviser l’équipe se traduisant, pour un salarié déterminé, par sa mise à l’écart, un mépris affiché à son égard, une absence de dialogue caractérisée par une communication par l’intermédiaire d’un tableau, et ayant entraîné un état très dépressif » (Cass. Soc., 10-11-2009, n°07-45321) subissaient du harcèlement moral institutionnel. En cela il était explicitement fait référence aux pratiques de reporting écrit et de management se basant sur le stress et la peur.

Faut-il pour autant en déduire que tout acte de flicage est systématiquement du harcèlement moral ? La réponse est non, car le code du travail apporte un éclairage complémentaire et d’autres précisions sur le harcèlement moral au travail (Code du travail : article L1152-1) qui se définit en effet par ses manifestations :

  • des agissements malveillants répétés (il s’agit de propos ou de comportements tels des remarques désobligeantes, des intimidations, des insultes…) interdits par la loi
  • qui peuvent exister même en l’absence de lien hiérarchique entre la victime et l’auteur des faits
  • et entraînent une forte dégradation des conditions de travail de la victime pouvant ainsi porter atteinte à ses droits et à sa dignité, altérer sa santé physique ou mentale, ou compromettre son avenir professionnel.

Ainsi fliquer au sens d’exercer une surveillance et par extension entendu comme l’action de contrôler et de réprimer, surtout s’il n’y a pas d’intention malveillante n’est par forcément constitutif de harcèlement moral bien que la jurisprudence de la chambre sociale de la Cour de cassation française reconnaisse que le harcèlement moral peut être constitué indépendamment de l’intention de son auteur (Cass. Soc. 10-11-2009 n°08-41.497 : RJS 1/10 n°7 ; Cass. Soc. 23-11-2011 n°10-18.195 : RJS 2/12 n°103) ou d’une volonté de harceler de l’employeur (Cass. Soc. 7-6-2011 n°09-69.903 RJS 8-9/11 n°656).

Rappelons néanmoins que si le flicage est obtenu via une collecte déloyale de données à caractère personnel comme nous l’avons développé précédemment, il s’agit d’une infraction pénale qui confirme l’intention malveillante de son auteur. Se pose alors la question de la personne et surtout du cadre dans lequel la surveillance, le contrôle voire la sanction sont exercés.

Le flicage : par qui et sur quoi ?

Dans une société, la violation des lois est redoutée car elle est synonyme de désordres. Différentes instances publiques sont donc chargées d’en limiter son nombre et ses effets : les forces de l’ordre se retrouvent missionnées pour faire appliquer les lois votées par le Parlement au nom du peuple, et le système judiciaire est mandaté pour décider des sanctions ou non qui seront appliquées en cas de violation de ces mêmes lois. Tout est donc prévu au niveau d’un pays pour éviter la prolifération des transgressions, du moins en théorie puisqu’en pratique Parlement, Forces de l’ordre et Justice ne cessent de remettre l’ouvrage sur la table.

Ramené au monde de l’entreprise, la violation des lois que nous appellerons dans quelques instants « transgression » fait tout aussi peur, à la différence près que c’est souvent la même entité qui est chargée du travail de légifération, de police et de justice : le manager (auquel les services des fonctions « support » peuvent aussi parfois suppléer). La conjonction de ces différents rôles rend le travail du manager des plus difficiles.

Le flicage peut porter sur différents éléments – la réalité des activités exercées, le respect des règles en vigueur et l’adoption de certains comportements – sur lesquels le manager n’est en effet pas le seul acteur du flicage : les services des fonctions dites « support », notamment les directions informatiques ou les directions des ressources humaines peuvent également participer à ce flicage, surtout pour les deux premières dimensions.

Le contrôle informatique des activités

Pour ce qui concerne la réalité des activités exercées, comme nous l’avons déjà vu, au-delà de la simple surveillance du temps de travail, le contrôle des activités de chaque salarié, de même que leurs rythmes de travail et l’intensité de leurs activités sont désormais très faciles à réaliser par l’utilisation massive de l’outil informatique qui permet de généraliser le traçage de chacun.

Notons cependant que cela est d’autant plus facile que différentes jurisprudences semblent donner à l’employeur un pouvoir de contrôle accru :

  • la messagerie est présumée avoir un caractère professionnel sauf si le salarié a identifié certains messages électroniques envoyés ou reçus comme étant privés [Cass. Soc. 16-05-2013 n°12-11.866]. Dès lors, en dehors de la présence de l’intéressé, l’employeur est autorisé à consulter tous les courriels à cette exception près.
  • Ce principe s’étend à tous les fichiers créés (Cass. Soc. 24-07-2012 n°11-13.884) et aux supports de stockage tels une clef USB (Cass. Soc. 12-02-2013 n°11-28.649) et même les SMS (Short Message System) expédiés sur un téléphone fourni par l’employeur (Cass. Soc. 10-02-2015 n°13-14.779)
  • A cela s’ajoute bien entendu les autres moyens technologiques mis à disposition de l’employeur pour s’assurer du bon fonctionnement de son installation informatique : les logiciels de télémaintenance, le pare-feu informatique, les « cookies », etc.

Bref, se réfugier derrière le principe d’une collecte déloyale de données à caractère personnel pour dénoncer le flicage exercé par l’entreprise n’est pas toujours aussi évident que le suppose la loi et les décisions de la CNIL.

Le contrôle des activités par vidéosurveillance

La vidéosurveillance est en effet permise et peut être utilisée comme un moyen de contrôle voire quelque fois comme une preuve en matière disciplinaire, à la condition toutefois que certaines règles édictées par la CNIL soient respectées, les employés ayant droit au respect de leur vie privée sur le lieu de travail comme ailleurs.

  • Ainsi les caméras peuvent être installées au niveau des entrées et sorties des bâtiments, des issues de secours et des voies de circulation. Elles peuvent aussi filmer les zones où de la marchandise ou des biens de valeur sont entreposés mais les caméras ne doivent pas filmer les employés sur leur poste de travail, sauf circonstances particulières (dans le cas d’employé manipulant de l’argent, la caméra doit davantage filmer la caisse que le caissier ; cette règle s’appliquant aussi dans entrepôt stockant des biens de valeurs au sein duquel travaillent des manutentionnaires).
  • De façon analogue, les caméras ne doivent pas non plus filmer les zones de pause ou de repos des employés, ni les toilettes. (En cas de dégradations commises sur les distributeurs alimentaires, il est néanmoins possible d’installer des caméras à la condition qu’elles ne filment que les distributeurs et pas toute la pièce).
  • Enfin, les caméras ne doivent pas filmer les locaux syndicaux ou des représentants du personnel, ni leur accès lorsqu’il ne mène qu’à ces seuls locaux,
  • et d’une façon plus générale, leur utilisation ne doit pas conduire à surveiller ses employés pour leur faire des remarques sur la qualité du leur travail.

La frontière entre la surveillance et le flicage est alors ténue et nombre de responsables en entreprises, managers comme membres des fonctions supports, ne connaissent pas forcément ces nuances qui sont encore plus difficiles à s’approprier dans le cas de la géolocalisation.

Le contrôle des activités et du respect des règles par géolocalisation

La géolocalisation est soumise à des règles très strictes d’autorisation mais également d’interdiction par la CNIL. La géolocalisation est ainsi autorisée par la CNIL si elle permet :

  • de suivre, justifier et facturer une prestation de transport de personnes, de marchandises ou de services directement liée à l’utilisation du véhicule comme c’est par exemple le cas pour le transport en ambulances dans le cadre de la dématérialisation de la facturation de l’assurance maladie.
  • Assurer la sécurité de l’employé, des marchandises ou des véhicules dont il a la charge et ainsi retrouver le véhicule en cas de vol.
  • Mieux allouer des moyens pour des prestations à accomplir en des lieux dispersés, notamment pour des interventions d’urgence (les ambulances ou les réparateurs d’ascenseur les plus proches des zones d’intervention sont ainsi identifiés).
  • Accessoirement, de suivre le temps de travail, à la condition toutefois que cela ne puisse pas être réalisé par un autre moyen.
  • Respecter une obligation légale ou réglementaire imposant la mise en œuvre d’un dispositif de géolocalisation en raison du type de transport ou de la nature des biens transportés (les transporteurs de fonds sont ainsi concernés)
  • Contrôler le respect des règles d’utilisation du véhicule.

Néanmoins, la CNIL est très claire : un dispositif de géolocalisation installé dans un véhicule mis à la disposition d’un employé ne peut pas être utilisé afin de :

  • Contrôler le respect des limitations de vitesse.
  • Contrôler un employé en permanence.
  • Suivre les déplacements d’un employé disposant d’une liberté dans l’organisation de ses déplacements (par exemple : un commercial) ou d’un représentant du personnel dans le cadre de son mandat.
  • De la même façon, la collecte d’informations de localisation en dehors du temps de travail (trajet domicile-travail, temps de pause, etc.), y compris pour lutter contre le vol ou vérifier le respect des conditions d’utilisation du véhicule est interdite.
  • Enfin, l’utilisation de cet outil pour calculer le temps de travail des employés alors qu’un autre dispositif existe déjà est également proscrite.

La géolocalisation entretient donc la confusion entre un contrôle légitime et un flicage tant une activité de respect des règles est permise dans certaines circonstances ou avec certaines populations et pas d’autres. Cela renvoie alors au respect des règles en vigueur d’une façon plus générale.

Le contrôle du respect des règles en vigueur

Au-delà du règlement intérieur instauré par la loi du 4 août 1982 qui permet d’objectiver le pouvoir disciplinaire de l’employeur en fixant les règles écrites et connues du salarié pour lesquelles il peut être sanctionné en cas de manquement (pensons par exemple au cas aux ports règlementés des tenues vestimentaires, des tatouages et des piercings), tout responsable d’organisation, en particulier les managers, peut être amené à vérifier que l’ensemble des règles en vigueur dans l’entreprise soit respecté et à sanctionner si ce n’est pas le cas.

C’est néanmoins à partir de là que commencent vraiment les problèmes à savoir s’il s’agit d’un contrôle légitime ou d’un flicage car il est possible de différencier les règles à deux niveaux distincts (Cf. CARPENTIER S. (2004), Pratiques et régulation des activités commerciales en entreprises industrielles et système d’information : une contribution à la gestion des ressources humaines des commerciaux [Thèse de doctorat, sciences de gestion] . Lyon : Université Jean-Moulin-Lyon-III) :

  • La forme : à côté des règles écrites, formalisées, existent des règles ou obligations implicites, non écrites, qui se transforment parfois en attente implicite de comportement.
  • L’origine : il s’agit ici de distinguer les règles officielles, – quelles soient explicites ou non, qui émanent de la direction ou de l’encadrement et dont l’objectif est d’occasionner un alignement des comportements (autrement dit des conduites et pratiques), elles sont également appelées « règles de contrôle » -,  des règles dites « autonomes » qui ont été créées par les opérateurs eux-mêmes pour rendre ces règles officielles applicables au niveau opérationnel et permettre ainsi au système de fonctionner.

Un responsable d’organisation, en particulier un manager, peut alors être enclin à surveiller de façon excessive ses collaborateurs voire à les sanctionner s’ils ne respecteraient pas les seules règles dont il est l’auteur : cela est d’ailleurs d’autant plus légitime à ses yeux qu’il était un collègue parmi ses pairs avant d’obtenir une promotion dont la contrepartie est l’activité managériale, souvent assimilée de façon restreinte à son activité de reporting et donc de contrôle.

Cette conception du contrôle est néanmoins toxique et même contreproductive car elle reviendrait à sanctionner toute initiative développée pour faire fonctionner correctement l’organisation (cf. les règles autonomes présentées ci-avant). Dans ce cas, le contrôle et la sanction sont donc généralement perçus comme étant excessifs et non légitimes : le flicage est ainsi facilement invoqué et le harcèlement moral tel que défini précédemment souvent reconnu, d’autant plus que cela renvoie au contrôle des comportements toujours difficile à opérer en restant dans le cadre de l’activité managériale sans tomber dans le flicage.

Le contrôle des comportements

S’assurer que les comportements sont conformes ou non aux règles en vigueur revient à se poser la question de la transgression. Or il existe plusieurs types de transgressions aux règles qui peuvent coexister dans une organisation, quelle que soit sa nature (cf. CARPENTIER, S. (2014), « Transgression » in ZAWIEJA, P. et GUARNIERI, F. (dir.). Dictionnaire des risques psychosociaux, Seuil, pp. 802-804) :

  • Les transgressions dites inévitables désignent celles que l’on est contraint de faire pour simplement pouvoir travailler et/ou faire fonctionner l’organisation. Aussi, plus qu’une infraction aux règles stricto sensu, il s’agit plutôt d’une adaptation des règles à un contexte, à une situation ou bien d’une interprétation de consignes plus ou moins explicites.
  • Les infractions faites aux lois et aux règles organisationnelles sont celles qui rendent la transgression inévitable pour que l’ensemble technique d’une organisation puisse continuer de fonctionner. Ce genre d’infraction aux règles écrites, quand elle devient habituelle, définit une nouvelle norme collective qui n’engendre aucune culpabilité des individus mais au contraire un sentiment de participation à la régulation des dysfonctionnements engendrés par les règles elles-mêmes. Cette transgression des règles effectuée dans le secret partagé peut toutefois devenir source d’innovation sociale (et donc devenir la règle de demain) à condition qu’elle soit constatée, c’est-à-dire mise en mots.
  • La transgression peut enfin être réalisée pour d’autres raisons que le bon fonctionnement de l’organisation, par exemple pour autrui ou pour soi. Il convient dès lors mieux de parler d’ « arrangement » ou de « tricherie » Ce type d’infraction est souvent un moyen pour l’individu d’affirmer son identité et sa capacité à dominer la règle, d’éprouver et de mettre en scène ses compétences par rapport à un public réel ou potentiel. (Pour une clarification du débat terminologique entre l’utilisation des termes de transgression, d’infraction voire de détournement de la règle, cf. la référence indiquée). Mais ce cas particulier de la transgression entendue comme infraction pour soi ne prend cependant pas en compte les trois autres types d’infraction : l’infraction inévitable (il s’agit de toutes les situations de travail où le sujet est confronté à diverses réglementations qui encadrent ses actes de travail et offrent de nombreuses injonctions contradictoires ou paradoxales) ; l’infraction à son corps défendant (c’est-à-dire réalisée consciemment par le sujet pour autrui) et l’infraction faite de mauvaise foi (cette infraction est faite avec la volonté de nuire à autrui, dans le but de le tromper).

Dès lors, les managers doivent prendre conscience d’un fait : les infractions aux règles ne doivent pas systématiquement être entendues avec une connotation négative qui supposerait un flicage pour les sanctionner. En effet elles peuvent aussi être bénéfiques à l’organisation elle-même et l’encadrement peut même les organiser. Stéphanie Carpentier

Au lieu d’être l’exception, la transgression à la règle serait alors un mode permanent de régulation sociale. Ainsi, le contrôle légitime de chacune des transgressions est tout à fait accepté à la condition que la sanction vienne réprimander un acte répréhensible, non ceux qui permettent l’amélioration de l’organisation. Si toutefois cela venait arriver, l’accusation de harcèlement moral ne saurait manquer d’être invoquée voire reconnue car le flicage ne serait pas légitime, et cela d’autant plus qu’il serait révélateur d’un manque de compétence du manager concerné.

Pour conclure, nous pouvons garder à l’esprit que même si le développement de la surveillance électronique existe désormais à une échelle mondiale généralisée en étant notamment encouragé par les GAFAM, les startups et les Etats du fait du contexte de la pandémie de la Covid-19, il ne peut être considéré comme anodin ou allant de soi, surtout dans le monde du travail. Souvent assimilé à du flicage, c’est-à-dire une surveillance systématique et répressive, la surveillance électronique systématisée peut effectivement être sanctionnée par des amendes ou de l’emprisonnement.

Néanmoins l’étude des différents contrôles possibles en situation professionnelle, qu’il s’agisse des contrôles d’activités par informatique, par vidéosurveillance ou géolocalisation, ou des contrôles des comportements montre que le flicage est selon les cas interdit ou permis par la loi, à proscrire car assimilable à du harcèlement moral ou au contraire à encourager car source de créativité et d’innovations organisationnelles et sociales. Comment s’y retrouver alors ? Une montée en compétences managériales semble la voie la plus pertinente…

2 commentaires sur “Le flicage au travail, un comportement managérial toujours toxique ?

  1. […] Tout d’abord, si l’humilité apparaît désormais comme la 6ème caractéristique essentielle de la personnalité et fait l’objet de promotion par Edgar H. Schein, professeur émérite de management à la MIT Sloan School of Management (cf. Schein, E.H. (2015), L’art de poser humblement des questions, Ixelles éditions, p. 26-37), ce n’est pas un hasard. En effet, comme j’ai eu l’occasion de le développer en 2018 dans un article sur le leadership par l’humilité, les travaux de Dan Cable, Professeur de comportement organisationnel à la London Business School, montrent que le type de leadership descendant (du sommet vers la base) n’est plus d’actualité et bien plus, qu’il est devenu contre-productif (cf. Dan Cable, Comment fonctionne réellement le leadership par l’humilité, article Harvard Business Review France, 22/11/2018). La raison ? En fait, ce chercheur montre qu’en se concentrant de façon excessive sur les contrôles et les objectifs finaux et pas assez sur leurs employés, les dirigeants ont plus de difficultés à atteindre les résultats qu’ils désirent parce que leurs comportements engendrent le stress et la peur. Bien entendu, je souscris très majoritairement à cela, à la nuance près que le flicage peut également mettre au jour des comportements transgressifs vertueux pour l’organisation (pour plus d’explications, cf. mon article Le flicage au travail, un comportement managérial toujours toxique ?) […]

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