Pourquoi le courage managérial est si rare et comment l’encourager ?

« Mon boss n’aura jamais le courage de virer cet harceleur ! Il préférera se séparer de sa victime… », « Mes managers n’ont pas suffisamment de courage pour tenir leurs équipes alors qu’on est en pleine tourmente ! », « Notre tutelle n’aura jamais le courage de mener une réforme à son terme » : telles sont des phrases entendues dans mon activité de conseil en management. Je souhaite donc mettre à profit ce billet pour réfléchir à ce courage managérial, dont la rareté est souvent dénoncée, déterminer les raisons d’un tel constat et proposer des pistes pour favoriser son développement dans les organisations.

 

La presse et les mondes du conseil et de la formation continue sont friands de ces mots accrocheurs de courage managérial dans les titres de leurs publications ou formations sans rapport avec leurs contenus car il répond à des regrets récurrents ou des injonctions régulières exprimés dans toute organisation, privé ou publique, et ce quel que soit l’effectif concerné. Pourtant les positionnements des uns et des autres sont rarement étayés de travaux scientifiques. Mon activité de consultant-chercheur ne peut donc se satisfaire de cet état de fait ou plutôt d’opinions et mon habitude est de donner des réponses étayées à mes interlocuteurs qui m’interpellent sur une préoccupation. Je souhaite par conséquent partager dans ce billet quelques éléments conceptuels que j’utilise, sans prétendre bien entendu à l’exhaustivité, parce qu’ils permettent une prise de recul sur cette notion mais aussi une application opérationnelle tout en s’appuyant sur différents travaux de recherche reconnus.

 

Un rapide tour des définitions du courage fait apparaître qu’il vient du cœur : le Littré rappelle en effet que le courage « est l’ensemble de passions qu’on rapporte au cœur ». Le CNRTL du CNRS indique pour sa part que le courage est

  • « Une disposition de l’âme qui lui fait supporter la souffrance, braver le danger, entreprendre des choses difficiles, hardies ». 
  • Mais aussi de « faire un effort sur soi-même pour accomplir un acte difficile devant lequel on a longtemps hésité»
  • Un grand courage se dit par ailleurs souvent d’ « un Homme qui se distingue par la noblesse d’âme ou par une grande force de caractère ».

 

Le détour par quelques conceptions philosophiques permet également de comprendre que :

  • le courage consiste à faire ce qui est juste par opposition à un manque de courage symbole de la lâcheté (Confucius, 579-451 av. JC)
  • le courage, aussi appelé force d’âme, considéré par Platon (428-348 av. JC) comme étant l’une des quatre vertus cardinales avec la prudence, la tempérance et la justice, peut être défini comme étant la résultante d’un acte réfléchi issu d’un apprentissage.
  • Pour Aristote (IVe siècle av. JC), le courage est une activité de l’homme dirigé par la vertu (entendue au sens d’habitude volontaire issue d’une démarche intellectuelle) et par les valeurs morales en vue d’accomplir des actions nobles et de défendre ce qui est juste. Le courage se trouve donc positionné entre la témérité et la bravoure, entre la peur et l’audace.
  • Bien plus tard, le courage est considéré par Descartes (1596-1650) comme étant ce qui relève de la passion, de la souffrance devant l’injustice.

 

Les psychologues du XXème siècle définissent pour leur part le courage comme étant la capacité qu’un individu a, grâce à ses qualités personnelles, à contrôler sa peur lors d’un comportement ou de la prise de décision. Cela suppose donc notamment un apprentissage, y compris de l’impuissance, le développement de certaines habilités mais également une certaine estime de soi, une motivation, une volonté et une capacité à persévérer.

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Rapporté au monde du travail, à quoi ces éléments renvoient-ils ? Entreprendre des activités difficiles, faire un effort sur soi après de longues hésitations, surmonter et contrôler sa peur et avoir une grande force de caractère face aux événements est bien connu des entrepreneurs qui l’apprennent au fur et à mesure qu’ils progressent, ou échouent, dans leurs projets, tout comme faire preuve de passion, de justice, de volonté et de persévérance. Sinon quels clients, quels fournisseurs et quels collaborateurs accepteraient de les suivre dans leur aventure ?!

En ce qui concerne les managers, faire preuve de ces différentes caractéristiques, en particulier en ce qui concerne la force de caractère, devient également une nécessité pour développer leur propre bien-être au travail. On peut alors s’interroger sur cette apparente contradiction d’un courage pratiqué et recherché par certains mais pourtant pas si fréquent dans les organisations voire au-delà dans la société.

 

Les raisons d’un courage si peu présent ?

 

La philosophe et psychanalyste Cynthia Fleury,  Professeur au Conservatoire National des Arts et Métiers (CNAM), titulaire de la chaire Humanités et santé, est également professeur associée à l’Ecole des Mines (PSL/Mines-Paristech), est catégorique : le courage est d’avoir peur mais de la dépasser, donc de savoir qu’il y a un risque mais également de le dépasser (cf. son interview de 2011 sur France Inter). Or selon cette philosophe, notre société se caractérise par deux modes de dessaisissements du courage, l’un au niveau individuel, l’autre au niveau collectif, qui se renforcent mutuellement (cf. « La fin du courage », Fayard, 2010). Reprenons ces deux dimensions.

 

Au niveau individuel, en particulier dans le monde du travail, C. Fleury constate une érosion du courage.

  • Chaque individu au travail, employés et cadres, expérimente quotidiennement un écart entre ce qu’il doit faire et ce qu’il estime être juste moralement et se trouve par ailleurs également soumis à des injonctions contradictoires (par exemple être collaboratif mais faire prévaloir ses résultats individuels pour obtenir sa prime de performance).
  • Pour vivre ces contradictions toujours plus difficiles à supporter, l’individu au travail succombe souvent à des petites lâchetés quotidiennes.
  • In fine, le prix à payer est non seulement l’érosion du courage mais au-delà la perte de soi-même, ce qui entraîne souffrance, dépression, parfois même suicide, comme on le constate régulièrement dans l’actualité.

 

Au niveau collectif, Cynthia Fleury en est convaincue, nos élus instrumentalisent souvent le courage.

  • Cette vertu, à la fois individuelle et collective, est régulièrement exaltée par le personnel politique pour favoriser le passage à l’action : « il faut avoir le courage de faire telle ou telle réforme ».
  • Pourtant la fréquente contre-exemplarité de ces mêmes leaders politiques renvoie à un sentiment de tromperie, ce qui détourne les citoyens de cette vertu qui apparaît souvent par ailleurs comme étant obsolète en temps de paix.
  • Dès lors, les individus préfèrent se retrancher dans la poursuite de leurs intérêts propres, ce qui engendre un engagement public délaissé et des formes de défense collective qui se perdent.
  • En agissant ainsi, les individus oublient cependant que le courage est une vertu nécessaire à la protection à ce qu’ils font et de ce qu’ils sont.

 

Dès lors, face à ces mécanismes développés tant au niveau individuel que sociétal, il n’est pas étonnant que le courage soit oublié de la plupart. Pourtant selon Cynthia Fleury (op. cit.), sur le long terme, pour un individu comme pour une collectivité, il n’existe qu’une seule manière de se protéger face à la violence au travail et au-delà face à la violence de la société : assumer ce en quoi l’on croit et ne pas renier ses valeurs morales, autrement dit « faire sujet ». 

« Faire sujet » ? Cette expression suppose deux éclaircissements sur lesquels cette philosophe attire notre attention :

  • D’une part, ce n’est pas parce qu’on est courageux que l’on fait un acte courageux mais c’est parce que l’on fait un acte courageux qu’on devient courageux et plus généralement que l’on devient sujet, autrement dit, pleinement maître de sa vie.
  • D’autre part, le courage n’est pas un acte extraordinaire. Au contraire, il se fait et doit se vivre au quotidien pour exister. Cela passe par des actes de tous les jours : en refusant une insulte ou un acte de harcèlement dont on est témoin, en disant « stop » à ce qui ne peut plus être toléré, bref en revenant à la notion de pleine responsabilité de chacun, quelle que soit sa place dans la société ou l’organisation.

 

Ramené au monde du travail et en particulier à la population managériale, sur quoi cette notion de courage peut-elle alors s’appuyer pour se développer ?

 

Pour Stephanie E. Petersen, Docteur en psychologie de l’Université du Kansas, il existe dans la littérature trois types de courage (cf. son article de 2004) :

  • Le courage physique, vu par exemple dans une action ou un combat physique visant l’atteinte d’un but qui porte une valeur sociale intrinsèque
  • Le courage moral, autrement dit c’est l’expression authentique de croyances et de valeurs personnelles malgré les risques potentiels
  • Le courage vital: c’est-à-dire la persévérance dans le maintien de son bien-être physique et psychologique ou émotionnel

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Les clefs d’un développement du courage dans le monde du travail se trouvent là. Reprenons chacun de ces éléments constitutifs du courage.

  1. Si l’aspect physique du combat n’est pas forcément présent dans le monde du travail (quoique !, à l’heure où la violence physique et verbale est si dénoncée…), il n’empêche que la résistance physique est une nécessité pour ne pas succomber à la fatigue chronique.

Pour y remédier, sont à envisager (Plus de détails dans cet article du médecin nutritionniste et psychosomaticienne Nina Cohen-Koubi et de la neurobiologiste Joëlle Adrien) :

  • un retour à une pratique sportive,
  • le choix d’une alimentation plus équilibrée et saine (y compris au niveau des apports en alcool)
  • une prise en considération des carences physiologiques (eau, vitamine C D, fer, magnésium, etc.)
  • la détection des risques psychosociaux encourus (stress, burn-out, bore-out, brown-out, etc.).
  • la prise de conscience de l’entourage toxique. Sur ce point précis, je renvoie à la lecture de ce billet détaillant les comportements toxiques et comment s’en libérer d’un point de vue managérial.

 

  1. Le courage moral suppose également l’authenticité. Ayant déjà, eu l’occasion de réfléchir à ce lien entre le leadership par l’authenticité et la qualité de vie au travail (article consultable par ce lien). Je rappellerai seulement quelques éléments :

Pour Alain Héroux, Docteur en théologie de l’Université du Québec à Chicoutimi, qui a suivi pendant un an huit managers dans le cadre de ses recherches, la définition du leadership authentique est limpide : « C’est agir de façon cohérente et transparente avec ses valeurs. Pour obtenir ça, ça prend un développement de la conscience. Le leader doit devenir présent ici et maintenant. Il développe l’ouverture face aux autres, le respect des gens, une écoute attentive, la bienveillance envers les autres. C’est un dirigeant qui est connecté avec le bien-être des employés et qui en même temps peut dire qu’il faut atteindre des objectifs. » in Isabelle Dubé, « L’ère des leaders modernes est arrivée », Article La Presse du 22/05/2017.

Pour aller plus loin, pour J. Avolio, , F. Luthans, and F. O. Walumbwa (in Authentic leadership: Theory building for veritable sustained performance. Working paper: Gallup Leadership Institute, University of Nebraska-Lincoln, 2004, p. 4) les leaders authentiques peuvent être définis comme étant :

  • profondément conscients de la façon dont ils pensent et se comportent.
  • conscients de leurs propres valeurs et de celles des autres mais également comme étant conscients du contexte dans lequel ils opèrent.
  • Et confiants, plein d’espoir et d’optimisme, résilient et de haut caractère moral.

Ramené aux responsables en entreprises, cela signifie donc qu’en étant pleinement soi-même au travail, un manager peut plus facilement être courageux, peu importe la taille de son organisation, sa nature ou son secteur d’activité. Quelle révolution !

 

  1. Enfin, Stephanie E. Pertersen rappelle que le courage vital renvoie à la persévérance dans le maintien de son bien-être physique et psychologique ou émotionnel.

Résumer toute la littérature sur le bien-être au travail et l’intelligence émotionnelle m’est impossible tant il y a à dire. Ayant toutefois écrit plusieurs billets à ce sujet disponibles par ce lien, je me permettrai toutefois de faire un rappel : la majorité des publications scientifiques sur le courage s’inscrit dans le courant de la psychologie positive et consiste à considérer le courage comme étant une vertu qui permet aux individus de faire face à leurs défis intrapersonnels et interpersonnels. En ce sens, le courage entre donc en résonance avec le bien-être et l’intelligence émotionnelle dont nombre d’organisations s’emparent par ailleurs, en oubliant de faire la promotion du courage dans le quotidien factuel de chacun de ses membres (et pas seulement dans les discours).

Pourtant, selon la classification de Christopher Peterson et Martin E. P. Seligman (in “Character Strengths and Virtues: A Handbook and Classification”, Volume 1, Oxford University Press, 2004), le courage est l’une des six grandes vertus humaines identifiées selon les cultures et le temps qui se compose des forces plus spécifiques que sont :

  • La bravoure, qui se définit par le fait de ne pas reculer devant la menace, le défi, la difficulté, ou même la douleur
  • La persévérance, autrement dit, finir ce que l’on commence
  • L’intégrité: il s’agit de cette capacité à dire la vérité et se présenter d’une manière authentique
  • La vitalité, c’est aborder la vie avec enthousiasme et énergie.

 

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Ramené au management, cette classification interroge : le courage, tout comme le bien-être au travail et l’intelligence émotionnelle sont en effet régulièrement prônés dans les organisations. Pour autant, à y regarder de plus près dans ces mêmes organisations,

  • combien de fois constatons-nous que la bravoure est souvent peu appréciée par les managers et les collègues, qui demandent à l’intrépide de « ne pas faire de vagues » et de « laisser tomber » à la moindre difficulté ?
  • De la même façon, comment peut-on être persévérant et « bien dans son job » quand une réforme ou une réorganisation en chasse une autre, avant même d’avoir été réellement mise en œuvre ?
  • L’intégrité ne concerne quant à elle pas uniquement le domaine économique (il y aurait d’ailleurs aussi à dire sur ce point). L’intégrité signifie aussi de dire et d’être en vérité en toute circonstance : est-ce si partagé que cela ? Par nos constats, nous pouvons en douter très fortement, ce qui engendre d’ailleurs de fortes dissonances avec la prise en compte des émotions de chacun telle que le prône une intelligence émotionnelle développée.
  • Enfin, aborder la vie du bon côté, autrement dit avec enthousiasme et énergie, est très difficile dans cette « sinistrose ambiante », quand bien même l’organisation concernée serait en pleine croissance et qu’elle ait mis en avant le management par le bonheur (ayant eu l’occasion de réfléchir à cette notion dans un précédent billet, je renvoie à sa lecture).

 

Cette classification a donc le mérite de soulever de grandes contradictions sur le management entre le prescrit et la réalité mais aussi de lever un tabou : le manque de courage individuel et collectif ne vient-il pas des conditions impossibles à sa mise en œuvre dans les organisations alors même qu’il est tant recherché ? On rejoint là la pensée de Cynthia Fleury exposée plus haut dénonçant le les deux modes de dessaisissements du courage présents dans notre société, que cela soit au niveau individuel ou sociétal. Les organisations ne sont donc pas exemptées de ce problème. Or cette philosophe nous rappelle aussi que le courage se fait par des petits pas, au quotidien, et qu’il existe justement par cette mise en œuvre rendue possible.

 

Dès lors, toute organisation mettant l’accent sur le bien-être de ses collaborateurs dans ses différentes dimensions (physique, psychologique et émotionnelle) devrait aussi favoriser le courage dans les actes, au quotidien et dans ses différentes dimensions (physique, moral et vital), de chacun de ses salariés (du bas en haut de la hiérarchie) pour que ce bien-être puisse être réellement développé en profondeur. Cela se traduirait concrètement par :

  • La possibilité donnée à chacun de pouvoir faire ce qui est juste et ainsi de dénoncer toute situation de travail défaillante sans devoir craindre pour son emploi. Ainsi la dénonciation d’un cas de harcèlement moral au travail avéré ne devrait pas régulièrement aboutir au licenciement de la victime mais plutôt à celui systématique de la personne harceleuse. (L’évolution de la loi et de la jurisprudence du harcèlement moral vont d’ailleurs dans le sens d’une accentuation des peines encourues pour les responsables d’entreprise n’ayant rien fait pour protéger les victimes. Plus de détails dans cet article). Telle est également la condition d’un retour au bien-être au travail pour la victime, ses collègues et l’organisation elle-même.
  • La possibilité donnée à chacun de pouvoir s’essayer à une activité difficile, un nouveau projet, sans craindre que l’expression de cette force de caractère lui soit ensuite reprochée. Ce droit à l’erreur est le corollaire nécessaire à la créativité, dont la promotion en entreprise est si grande, surtout quand les circonstances économiques sont difficiles. Et pourtant combien de fois celui qui sort des sentiers battus se voit reprocher par son manager de s’être entêté parce qu’il a seulement osé penser différemment ! Si encore le succès est là, il peut s’en sortir mais s’il a raison trop tôt ou s’il s’est trompé, il en paie souvent le prix fort par une mise à l’écart voire carrément une mise au placard (plus de détails sur la mise au placard et comment s’en sortir dans cet article). Dans ce cadre d’un contexte économique difficile, un manager qui « tiendrait son équipe » ne serait donc pas celui qui lui interdirait d’oser mais au contraire celui qui lui permettrait d’oser. Or combien de fois il y a méprise en la matière ! Pourtant c’est la possibilité de pouvoir essayer et de surmonter ses peurs qui permet le développement d’un réel bien-être au travail.
  • La promotion de bravoure, qui se définit par le fait de ne pas reculer devant la menace, le défi ou la difficulté rappelons-le et de la persévérance, autrement dit la possibilité de finir ce que l’on commence. Dans une administration publique, le courage serait donc par exemple de mener à son terme une réforme et d’en évaluer les effets avant d’en concevoir une nouvelle. (Or rappelons que voir l’aboutissement de ses efforts est source de bien-être au travail). Reconnaissons toutefois que cela supposerait aussi le courage des tutelles politiques à continuer la réforme mise en place par la précédente majorité politique (on ne peut dans ce cas que se rappeler les propos de Cynthia Fleury à leur sujet vus précédemment).

Bref, le courage, tout comme le bien-être au travail, se nourrit au quotidien, par des comportements concrets, bien plus que par des discours déconnectés de la réalité de chacun.

 

Le temps de la conclusion étant venu, rappelons-nous ce principe : le courage ne précède pas aux êtres courageux mais c’est parce qu’on agit avec courage pour de petites actions au quotidien que l’on développe son apprentissage du courage et devient ainsi courageux. Autrement dit, c’est en favorisant au quotidien l’entreprise des activités difficiles, les efforts sur soi après de longues hésitations, le dépassement de la peur, la passion, la justice, la volonté et la persévérance que l’on favorisera le courage dans les organisations par cet apprentissage régulier et in fine le bien-être au travail de chacun. Mais c’est aussi de cette manière que l’on entreprend, que l’on soit chef d’entreprise, intrapreneur, manager ou collaborateur.

Gardons bien cela à l’esprit, sinon faire la promotion du courage sans permettre de l’exercer, tout comme c’est le cas pour le bien-être au travail, reviendrait à céder à une mode managériale pour mieux en changer dès qu’un autre concept « sexy » aura émergé. Le prix à payer serait non seulement des sommes colossales perdues en dysfonctionnements divers et variés mais aussi des souffrances individuelles, collectives et organisationnelles encore plus accrues, et donc de la productivité en chute libre, tant la thématique du courage managérial renvoie au cœur même de chaque sujet au travail.

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