La vision dans le leadership : définitions, conditions d’efficacité et limites ?

« En ce temps de crise post Covid-19, il nous faut encore plus avoir une vision ! ». Cette phrase est représentative de propos tenus par des leaders de différents réseaux avec lesquels j’ai échangé ces derniers temps. En leur demandant ce qu’ils entendaient par vision, les réponses étaient très variées. Pour les uns, cela renvoyait à une idée miracle qui permettrait à leur organisation de s’en sortir ; pour les autres, il était beaucoup plus question de valeurs partagées permettant de recréer du lien dans les équipes fort malmenées pendant le confinement. Aussi à quoi fait fondamentalement référence une vision ? Quels éclairages peut nous apporter la recherche sur le leadership pour qu’une vision soit efficace ? Quels sont les points de vigilance qu’une vision soulève au niveau des comportements organisationnels ? Tels seront les points abordés dans ce billet.

La vie d’un consultant-chercheur a cette richesse de permettre régulièrement des croisements entre des questionnements de professionnels rencontrés et l’analyse de publications scientifiques lus par ailleurs. Depuis la crise du Covid-19, la question de la vision revient beaucoup dans les médias et les discussions professionnelles, et ce quel que soit le pays concerné. Tel dirigeant politique saura-t-il transmettre sa vision pour son pays ou sa collectivité ? Telles ou telles entreprises annonçant de grands plans sociaux parviendront-elles à survivre grâce aux nouvelles visions que leurs dirigeants veulent suivre ? A ces questionnements, il est facile de répondre par un oui ou un non catégorique en fonction de ses intérêts immédiats ou de ses sentiments à l’égard des dirigeants concernés. Mais qu’en est-il s’il faut prendre une décision de faire confiance ou non à ces mêmes dirigeants dans une tourmente qui est mondiale (avec des solutions de repli par conséquent plus difficiles à mettre en œuvre) ? Pouvoir se positionner en la matière suppose en fait de savoir ce qu’est une vision du point de vue scientifique, puis de connaître ses modalités d’application en matière de leadership et enfin d’en connaître ses limites.

La notion de vision est très présente dans la littérature portant sur le leadership au regard de ses nombreux bienfaits. Selon le psychologue et consultant Ira M. Levin, la vision permet de rallier les énergies, de rassembler les aspirations, de susciter l’engagement des membres de l’organisation et même de les amener à prendre les initiatives nécessaires à la réalisation de l’avenir désiré (I.M. Levin (2000), Vision revisited. The Journal of Applied Behavioral Science, vol. 36, n° 1, 2000, pp. 91-107.). Dès lors, une vision claire et partagée animée par des valeurs humanistes engendre un effet mobilisateur et dans la mesure où elle a un sens pour les employés, elle facilite leur engagement organisationnel (Dvir, T., Kass, N., Shamir, B. (2004), The emotional bond: Vision and organizational  commitment among hightech employees. Journal of Organizational Change Management, vol. 17, n° 2, 2004, pp. 126-143).

Néanmoins, comment peut se définir une vision au niveau scientifique ?

Selon les chercheurs sollicités, les définitions sont très différentes (une rapide revue de littérature n’est donc pas envisageable) mais voici les principaux éléments à retenir. La vision renvoie en principe à une image mentale développée au sujet d’un état futur, possible et désirable de l’organisation. Cette vision peut ainsi être très vague (il s’agit alors d’un état rêvé ou d’un avenir idéalisé) ou au contraire très précise (cela renvoie à une déclaration d’intention ou un objectif défini). Mais dans tous les cas, la vision doit permettre la projection d’un avenir réaliste, crédible et attrayant pour l’organisation qui est bien meilleur que ce qui prévaut à l’état présent (cf. Bennis, W., Nanus, B. (1985). Leaders: The Strategies for Taking Charge. New York: Harper and Row). Nonobstant, la vision renvoie généralement aux valeurs partagées auxquelles l’organisation devrait aspirer.

Par la mise en avant de la notion de vision, le leader s’adresse par conséquent aux ressources émotionnelles et spirituelles des membres de l’organisation en les interrogeant sur leurs valeurs, leurs engagements et même leurs aspirations. Dans ce cas, le leader ne se concentre pas sur les ressources physiques disponibles ou souhaitées (qu’il s’agisse des compétences humaines, des ressources technologiques ou économiques, etc.) mais sur la raison d’être de son organisation, ce qui rejoint les impératifs de la loi PACTE.

Proposer une vision à une organisation et à ses différentes parties prenantes suppose toutefois de savoir communiquer sa vision. Selon Richard Pépin, Professeur de comportement organisationnel à l’Université du Québec à Trois-Rivières (Pépin, R (2005). Concevoir et communiquer une vision. Gestion, 30(2), 24-33), différentes étapes doivent être respectées :

  • Une vision bien énoncée doit être orientée vers un avenir idéal qui entrainera l’adhésion des différentes parties prenantes de l’organisation par son attrait mis en lumière et pour lequel cela vaut la peine de se dévouer. Elle est donc non seulement attrayante mais également porteuse de sens. Ainsi, la vision rend l’organisation unique.
  • La vision est forcément le reflet du système de valeurs du visionnaire qui sert de cadre de référence pour l’analyse de l’environnement et permet d’influencer les équipes pour qu’elles soient motivées à tendre vers cette image idéalisée de l’organisation future. Ces valeurs centrales constituent donc les fondements durables de l’organisation.
  • Le cadre de référence ainsi partagé servira alors d’interprétation de l’environnement à tous et sur le long terme, ce qui sera précieux si des ajustements stratégiques devaient être adoptés à plus court terme du fait d’une nécessaire flexibilité. En clair, une vision efficace possède un horizon temporel (entre 3 et 20 ans) plus long qu’une stratégie (de 1 à 5 ans) ou des plans d’action opérationnels d’entreprise (leur horizon étant de 6 mois à 2 ans).
  • La vision symbolise enfin le changement vers lequel les leaders s’efforcent de réorienter les comportements organisationnels. Le contenu d’une vision efficace doit alors représenter un défi ambitieux mais néanmoins réaliste pour que les équipes acceptent de changer non seulement leurs façons d’agir mais aussi de penser.

Ces caractéristiques imposent alors un certain nombre de comportements, tant de la part des leaders que de leurs équipes pour atteindre l’efficacité organisationnelle très bien résumés par Zaccaro et Banks (2001) traduit par Pépin (2005) :

Zaccaro, S.J., Banks, D.J. (2001), Leadership, vision and organizational effectiveness. In Zaccaro, S.J., Klimoski, R.J. (dir.), The Nature of Organizational Leadership, Jossey-Bass, 2001, pp. 181-218 cité par Pépin, R (2005). Concevoir et communiquer une vision. Gestion, 30(2), p. 26.

Le leader se trouve alors devant la nécessité non seulement de fixer des objectifs ambitieux mais d’être également exemplaire et constant, courageux et proche de ses collaborateurs dans la mesure où il leur fait confiance en leur déléguant tout en les accompagnant si nécessaire. Bref il exerce un réel leadership transformationnel.

Or dans la littérature, le leadership transformationnel se caractérise par quatre dimensions :

  • Le charisme : Par ses qualités propres lui permettant d’exercer un ascendant sur le groupe, le leader transformationnel inspire et influence positivement les employés pour qu’ils accomplissent de grandes choses en faisant des efforts supplémentaires. En cela il renforce leur confiance, loyauté, fierté et estime d’eux-mêmes, ce qui accentue sa propre efficacité.
  • Motivation inspirationnelle : En projetant un avenir rassurant et inspirant, le leader transformationnel transmet des défis et des objectifs mais aussi une manière de les atteindre qui donneront du sens au travail et sont source de motivation au travail. Cela est d’autant plus efficace qu’il met en avant ses collaborateurs et fait preuve de détermination, de respect et de confiance envers ses équipes.
  • Stimulation intellectuelle : le leader transformationnel a le souci d’aider ses collaborateurs à devenir plus novateurs et créatifs. À ce titre, il les accompagne pour qu’ils développent leur capacité à identifier et comprendre les problèmes et trouvent ainsi les solutions adéquates à mettre en œuvre pour le bénéfice de chacun, individu, collectif et organisation compris.
  • Considération individuelle : le leader transformationnel apporte une attention particulière à chacun de ses collaborateurs en les accompagnant au mieux de leurs besoins, privilégiant en cela les intérêts des autres sur ses propres intérêts.

Le leadership transformationnel contient donc au cœur de sa conception la vision. Le mettre en oeuvre suppose toutefois de hautes qualités individuelles qui sont accordées aux leaders. Pour cela ils doivent s’appuyer sur des idées ou idéaux supérieurs et des valeurs morales partagées afin d’établir des relations solides et donner plus de sens au travail. Cette conception qui s’inscrit dans le temps long permet alors à chacun d’aller au-delà de ses propres intérêts pour privilégier le bien-être des autres, qu’il s’agisse des individus, des équipes, de l’organisation voire même celui de la société.

Cette conception du leadership transformationnel fait l’objet de très nombreux travaux universitaires qui prouvent son efficacité en termes de performance organisationnelle et de management. Les questions de motivation des collaborateurs, de sentiment d’efficacité personnelle et organisationnelle, de satisfaction au travail et de bien-être au travail (permise par la réduction du stress et de la détresse psychologique) sont donc souvent abordées selon cet axe de réflexion. C’est ce qui explique sa régulière mise en avant dans la conduite du changement.

Néanmoins les limites du leadership transformationnel sont moins étudiées. Arrêtons-nous donc quelques instants sur quelques points de vigilance que j’ai repérés par la mise en lumière due à la crise du Covid-19 :

  • La vision doit permettre la projection d’un avenir réaliste, crédible et attrayant pour l’organisation qui est bien meilleur que ce qui prévaut à l’état présent. Cela suppose tout d’abord que le leader parvienne à se projeter dans l’avenir (qu’en est-il d’ailleurs de sa propre situation ?) et qu’il envisage son organisation dans l’avenir, ce qui est encore plus difficile avec une pandémie qui rend toutes les perspectives internationales très incertaines. Cela suppose aussi que cette projection soit réaliste, crédible et attrayante quand aucun horizon ne peut être envisagé : quel challenge !
  • La vision renvoie par ailleurs généralement aux valeurs partagées auxquelles l’organisation devrait aspirer : dans une logique de financiarisation des économies, où le travail devient invisible (Gomez P.Y. (2013), Le Travail invisible. Enquête sur une disparition, éd. François Bourin) et les décisions des actionnaires et dirigeants inscrites dans le temps court, comment partager des valeurs sur le temps long ?
  • De la même façon, combien de dirigeants ont dans les faits pris le temps de réfléchir sur leurs propres valeurs et cherché à les partager avec leurs collaborateurs? Cela suppose en effet de rester en poste suffisamment longtemps pour que cela soit possible mais également que leurs organisations qui sont implantées dans plusieurs pays puissent concilier des conceptions sociétales du vivre ensemble qui soient compatibles entre elles (l’expérience du Covid-19 a montré combien cela n’était pas facile).
  • A titre plus personnel, le leader transformationnel doit être également très compétent en compréhension des comportements organisationnels et en management de ses équipes pour les accompagner au mieux de leurs besoins. Or il n’a généralement pas été fortement formé sur ces sujets. (L’ANACT soulignait d’ailleurs dès décembre 2017 le manque de formation initiale et continue des managers en matière de management entendu au sens large, les dimensions de santé au travail et de leadership en faisant partie).
  • De la même façon, le leadership transformationnel est souvent réduit au charisme. Or le vrai charisme est souvent confondu avec la triade noire qui correspond à des traits pathologiques de la personnalité qui engendrent des comportements et des situations toxiques. (Plus d’éléments dans mon précédent article : la toxicité d’un leader charismatique dans une organisation).
  • Enfin, communiquer sur sa vision n’est pas des plus faciles. Sachant que les manques de communication sur des éléments présents engendrent généralement des dysfonctionnements, que penser des partages sur des visions, qui par définition ne sont pas encore présentes ?

Bref, le leadership transformationnel est la voie privilégiée dans des périodes de conduite du changement tant ses apports sont multiples et variés pour l’organisation et ses membres. Les nombreux avantages qu’il suppose ne doivent cependant pas occulter quelques limites ou remises en question sur la façon de fonctionner des organisations. Sinon cela pourrait être la porte ouverte à des comportements et situations toxiques démultipliées. En clair, mettre en avant la notion de vision sans avoir une approche managériale systémique serait donc bien plus risquée que supposé a priori.

Le temps de la conclusion étant venu, je souhaite rappeler que cette notion de vision dans le leadership revient en force sur le devant de la scène par la crise du Covid-19 mais qu’elle existait déjà au préalable. Son acuité est cependant plus forte maintenant que les repères dans les organisations sont brouillés :

  • certains secteurs se sont effondrés et même mis sous perfusion économique, ils auront du mal à retrouver leurs marchés et donc à s’en remettre ;
  • les pratiques managériales ont profondément été bouleversées par la mise en œuvre du télétravail à grande échelle sans qu’il n’ait été pensé au préalable : cela va-t-il ainsi conduire à un accentuation de la parcellisation des tâches effectuées à domicile ? Quelles seront par ailleurs ses conséquences sur les activités non réalisables en télétravail ?
  • Enfin, individus et collectifs auront d’autant plus de difficultés à être résilients que la crise économique et sociale fera suite à une crise sanitaire sans précédent qui laissera des séquelles.

Ainsi, l’ensemble de ces paramètres m’interroge donc sur la manière dont le leader transformationnel va vivre ses éventuelles vulnérabilités qui ne manqueront pas d’exister à différents degrés : Comment parviendra-t-il à tenir, lui aussi qui a été profondément marqué par cette crise du Coronavirus, s’il n’arrive pas à être inspiré et inspirant ? s’il ne parvient pas à partager ses valeurs ? s’il est incapable d’accompagner ses collaborateurs selon leurs besoins ?  

Les premières solutions de résilience qui pourront être envisagées sont déjà là : il lui faudra probablement se faire aider pour définir la vision et monter en compétences managériales, certes, mais également plus sûrement travailler sur les valeurs partagées avec les différentes parties prenantes concernées (collaborateurs et actionnaires compris). C’est donc l’une des dimensions du leadership spirituel, nouvel axe de recherche et de pratique en management en lien avec les questions de bien-être et de qualité de vie au travail, vers lequel le leadership transformationnel se tourne de plus en plus qui devra être développé et mis en pratique dans les organisations. Serait-ce l’avènement d’une nouvelle ère du management ? Mon expertise développée sur le sujet depuis quelques années me le laisse penser. L’avenir plus ou moins proche devrait probablement aussi le confirmer…

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