Le leadership authentique et la qualité de vie au travail (QVT)

 

En mai 2017, chercheurs et praticiens se réunissaient au congrès de l’Association francophone pour le savoir organisé à l’Université McGill de Montréal pour répondre à la question : comment devenir un patron idéal ? De leurs échanges, il ressort que les managers doivent devenir plus conscients et authentiques. Or le leadership authentique est l’une des clefs de la qualité de vie au travail. Je vous propose donc d’approfondir cette relation dans le billet de ce jour.

 

Dans un article du journal canadien La Presse, Isabelle Dubé rapporte les propos de certains participants au colloque montréalais de McGill.

Selon Alain Héroux, Docteur en théologie de l’Université du Québec à Chicoutimi, la réalité des vécus en entreprises impose un retour à plus d’authenticité : « Après la corruption et la collusion, on est de plus en plus critique et exigeant envers les dirigeants. Les gens sont malheureux, épuisés et tannés de se faire dire n’importe quoi. On est dans un monde où on veut des leaders qui sont vrais, courageux, inspirants et capables de faire preuve d’humanité. Ça passe par un leadership authentique ».

Cette conviction est partagée par Charles Baron, professeur à la faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval qui est co-organisateur du congrès de l’Association francophone pour le savoir. Il considère cependant que les managers privilégiant le « command and control » au détriment de leurs autres activités managériales sont encore très nombreux : « On est encore dans une dynamique d’une personne toute puissante et non d’une personne qui rend les gens autour d’elle plus forts ».

 

Les propos de ces deux organisateurs de ce colloque nous invitent à nous interroger sur ce que signifie exercer un leadership conscient et authentique.

 

Pour Alain Héroux, qui a suivi pendant un an huit managers dans le cadre de ses recherches, la définition est limpide : « C’est agir de façon cohérente et transparente avec ses valeurs. Pour obtenir ça, ça prend un développement de la conscience. Le leader doit devenir présent ici et maintenant. Il développe l’ouverture face aux autres, le respect des gens, une écoute attentive, la bienveillance envers les autres. C’est un dirigeant qui est connecté avec le bien-être des employés et qui en même temps peut dire qu’il faut atteindre des objectifs. » in Isabelle Dubé, « L’ère des leaders modernes est arrivée », Article La Presse du 22/05/2017.

Dans cette conception, le leadership authentique est explicitement lié au bien-être au travail sans perdre de vue cependant la notion de performance. S’arrêter quelques instants sur sa définition est donc nécessaire.

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Le leadership authentique s’est développé dans le champ de la psychologie positive et de nombreux chercheurs ont contribué à sa définition ces vingt dernières années, voire plus si l’on considère que cette notion s’est développée à travers la psychologie humaniste. Les définitions scientifiques diffèrent les unes des autres mais en voici quelques-unes significatives.

J. Avolio, , F. Luthans, and F. O. Walumbwa (2004, p. 4) considèrent les leaders authentiques comme étant :

  • ceux qui sont profondément conscients de la façon dont ils pensent et se comportent.
  • Ils sont aussi perçus comme étant conscients de leurs propres valeurs et de celles des autres mais également comme étant conscients du contexte dans lequel ils opèrent.
  • Ils sont enfin vus comme étant confiants, plein d’espoir et d’optimisme, résilient et de haut caractère moral.

(cf. Avolio, B. J., Luthans, F., & Walumba, F. O. (2004), Authentic leadership: Theory building for veritable sustained performance. Working paper: Gallup Leadership Institute, University of Nebraska-Lincoln).

 

Shamir et G. Eilam pensent quant à eux que les leaders authentiques ont les quatre caractéristiques suivantes :

  • les leaders authentiques préfèrent rester fidèles à eux-mêmes plutôt que de falsifier leur leadership par une volonté de se conformer aux attentes des autres
  • les leaders authentiques sont motivés par des convictions personnelles plutôt que par l’obtention du statut, des honneurs ou d’autres avantages personnels
  • ils sont des originaux, pas des copies, c’est-à-dire qu’ils pensent par eux-mêmes et développent leur propre point de vue personnel plutôt que de copier celui des autres
  • les actions des leaders authentiques sont basées sur leurs valeurs personnelles et leurs convictions

(cf. Shamir, B., & Eilam, G. (2005). “What’s your story?” A lifestories approach to authentic leadership development. Leadership Quarterly, 16, 395-417).

 

Ces approches scientifiques rejoignent celle qui a été popularisée à la même époque par Bill George, ex CEO de la multinationale Medtronic qui enseigne aujourd’hui à Harvard. Selon lui, plusieurs conditions sont essentielles au développement du leadership authentique:

  • Une réelle conscience de soi, ce qui correspond à la compréhension de sa propre manière de voir le monde mais également à la connaissance de ses propres forces et faiblesses
  • une capacité à traiter de façon objective, équilibrée et non biaisée de l’information pertinente dans la prise de décision
  • une authenticité relationnelle, autrement dit il s’agit de la capacité à rester soi-même en toute circonstance et quelle que soit la nature des relations concernées (famille, amis, collègues, réseaux…)
  • des comportements authentiques, qui se caractérisent par un ajustement entre ses propres valeurs et les besoins de l’environnement mais également une cohérence entre ses valeurs et ses comportements.

(cf. George, W. (2003), Authentic leadership: Rediscovering the secrets to creating lasting value, San Francisco, Jossey-Bass)

 

Du côté francophone et plus récemment, Yves Le Bihan (in Le leader positif. Psychologie positive et neurosciences : les nouvelles clés du dirigeant, Eyrolles, 2016) considère que

« les leaders authentiques ne cherchent pas à formater leur équipe ou leur image ou à en être aimé. Ils ne sont pas en « représentation » ou en quête d’attention. Ouverts d’esprit, ils écoutent attentivement les opinions différentes des leurs. Généreux, ils diffusent au plus grand nombre les ressources ou informations nécessaires et font de leur succès celui de chacun. Respectueux, ces leaders authentiques traitent avec autant de considération quiconque travaillant dans et en dehors de leur organisation (clients, fournisseurs). Ils sont dignes de  confiance, sincères et mettent leur égo de côté. Enfin ce leaders sincères savent qui ils sont, se sentent bien dans leur peau, sont ancrés et à l’aise dans la réalité. Ils ne cherchent pas à prendre la place d’un autre et sont confiants dans leur trajectoire professionnelle ». Yves Le Bihan, op. cit., 2016, p. 67.

Si R.J. Erickson (in The importance of authenticity for self and society. Symbolic Interaction, 1995, 18(2), 121 – 144) pense préférable d’éviter la confusion entre l’authenticité et la sincérité, il n’en demeure pas moins que le concept de leadership authentique connaît un regain d’intérêt à l’heure où les restructurations, les avancées technologiques et les risques psychosociaux sont légions parce qu’être soi contribue à son propre bien-être, mais également à celui de ses collaborateurs et de l’organisation toute entière.

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Les résultats des recherches scientifiques montrent en effet que les dirigeants authentiques favorisent par l’adoption de cette disposition intérieure un certain nombre de bienfaits organisationnels.

L. Giallonardo, C. Wong et C. Iwasiw ont par exemple constaté que le leadership authentique contribue à l’engagement au travail et la satisfaction des salariés au travail (in Authentic leadership of preceptors: predictor of new graduate nurses’ work engagement and job satisfaction. Journal of Nursing Management, 2010, 18, 993-1003), ce qui est source de performance accrue. Or Yves Le Bihan (2016, op.cit., p. 87) rappelle une étude du Corporate Leadership Council de 2002 portant sur 19 187 collaborateurs de 34 entreprises répartis dans 29 pays démontrant qu’un manager mobilisant les forces de ses collaborateurs permet un accroissement de la performance pouvant aller jusqu’à 37%.

De la même façon, les leaders authentiques contribuent au développement de la qualité de vie au travail de leurs collaborateurs par la capacité à influencer directement et positivement les aspects psychologiques et sociaux de l’environnement de travail de leurs employés (cf. Gilbreath, B., & Benson, P. G. (2004). The Contribution of Supervisor Behaviour to Employee Psychological Well-Being. Work and Stress, 18(3), 255-266).

Selon Julie Ménard et Luc Brunet (in « Authenticité et bien-être au travail : une invitation à mieux comprendre les rapports entre le soi et son environnement de travail. Pratiques psychologiques, Pratiques psychologiques, 2011), se comporter de manière authentique permet enfin au leader de favoriser le bien-être au travail de ses collaborateurs (cf. également Nelson, K., Boudrias, J., Brunet, L., Morin, D., De Civita, M., Savoie, A., & Alderson, M. (2014). Authentic leadership and psychological well-being at work of nurses: The mediating role of work climate at the individual level of analysis. Burnout Research, 1(2), 90-101).

Comment rester de marbre face à de tels résultats ? (Pour mémoire, je n’ai présenté qu’une infirme partie des études existantes !…). Cette notion de leadership authentique me semble d’autant plus intéressante en période de crises multiples, de restructurations organisationnelles toujours plus nombreuses et de comportements toxiques toujours plus fréquents qu’elle fera prochainement l’objet d’un autre billet.

 

En conclusion, les bienfaits du leadership authentique sur les organisations et les personnes au travail, qu’il s’agisse des collaborateurs, des dirigeants ou des managers, font l’objet de très nombreuses études et les entreprises s’y convertissent progressivement (Netflix, Mars Chocolat, Transcontinental, Ubisoft, Raymond Chabot et l’hôpital Maisonneuve-Rosemont, etc.). L’influence anglo-saxonne est très forte mais nos cousins québécois sont également très avancés sur ces sujets, que ce soit au niveau de la recherche ou de l’application de ces travaux dans les organisations. Par conséquent pourquoi ne pas prendre exemple sur eux ?

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