Ce qu’une grande crise révèle de votre leadership

La crise du Coronavirus est un révélateur de fragilités : institutionnelles, collectives et bien entendu individuelles. Il en est de même au niveau des organisations et en particulier en ce qui concerne le leadership des dirigeants. Certains leaders se révéleront dans la tourmente. D’autres, en puisant dans leurs valeurs, parviendront à faire face. C’est ce qu’on appelle un passage de leadership. Or c’est un moment clef dans la vie d’un leader car il est très significatif du niveau de conscience personnelle qu’il a de lui-même et in fine du type de leadership qu’il adopte. Ce billet se propose donc de décrypter ce moment d’épreuve et les profils qu’il révèle afin d’aider les leaders à passer ce cap si difficile de la tempête organisationnelle et managériale après la tempête sanitaire.

 

La crise du Coronavirus est inédite à plusieurs titres : par son ampleur au niveau mondial et surtout par ses conséquences aux niveaux sanitaire et médical, économique, social, etc. et même organisationnel et managérial. Chaque dirigeant se voit en effet désormais obligé de reconsidérer la stratégie et l’organisation de sa structure, qu’elle soit de taille planétaire ou plus modeste, à l’échelle internationale ou locale, et ce peu importe le secteur d’activité concerné. Il est également contraint de se remettre en question dans ses pratiques managériales voire même dans son leadership, une utilisation massive et souvent mal préparée du télétravail ayant bousculé les équilibres antérieurs à la mise en place du confinement.  C’est donc dans de tels moments que l’on voit les qualités du leader. Mais quel est finalement cette phase clef ? Comment la dépasser ? Que révèle-t-elle de son propre leadership ? Telles sont les questions auxquelles il faut réfléchir quelques instants avant le passage à l’action nécessaire pour la gestion de crise que les organisations commencent à vivre après la mise en place du déconfinement progressif.

 

Qui sont les leaders révélés ?

 

Les crises ont toujours pour effet de mettre en lumière des individus qui jusque-là ne s’étaient pas particulièrement fait remarquer par leurs qualités de leadership. Contrairement aux leaders « préparés » (autrement dit très à l’aise dans des états de grande stabilité conjoncturelle et organisationnelle), les leaders révélés se dévoilent par les circonstances exceptionnelles parce qu’ils maîtrisent le Telos et le Kairos : ils sont là au « bon timing » (c’est le Kairos) et n’ont pas perdu de vue le sens de l’action, la finalité (c’est le Telos) comme le rappelle très justement Laurent Choain, Docteur en Sciences de Gestion et HDR de l’Université Panthéon-Assas Paris 2, dans un récent article de la Harvard Business Review France. Plus encore, les leaders révélés sont les seuls à maîtriser une zone d’incertitude qui pose problème à l’organisation (cf. M. Crozier et E. Friedberg (1977), L’acteur et le système. Les contraintes de l’action collective, Editions du Seuil). En ce sens un leader révélé est un marginal sécant, autrement dit « un acteur qui est partie prenante dans plusieurs systèmes d’action en relation les uns avec les autres et qui peut, de ce fait, jouer un rôle indispensable d’intermédiaire et d’interprète entre des logiques d’actions différentes, voire contradictoires. »  (Crozier et Friedberg, 1977, op. cit., p. 86).

 

C’est pourquoi Laurent Choain, également Chief People, Education & Culture du Groupe Mazars et professeur associé à l’Université Panthéon Assas affirme :

« Les meilleures mises en situation pour créer des circonstances favorables à la « révélation du leadership » consistent à confronter les personnes talentueuses à des situations sans repères, c’est-à-dire sans réponse préexistante, et donc à des défis intellectuels autant qu’opérationnels. C’est leur qualité de marginal sécant qui va leur permettre de résoudre avec inventivité des problèmes insolubles, en se limitant aux données disponibles ou facilement accessibles, mais avec un angle nouveau ». Laurent Choain, « Quand les circonstances révèlent les leaders », Chronique du 19/03/2020, Harvard Business Review France.

 

La question est alors de savoir si le leader talentueux sera au rendez-vous au bon moment. Comme on ne peut jamais savoir si les circonstances seront celles qui permettront ou non à la personne de révéler son talent de leadership, il peut être plus judicieux de considérer non plus ce moment idéal (la conjonction du teleos et du kairos) mais plutôt comment le leader relève ce défi qui s’impose à lui et affronte cette situation critique qui lui permet de s’affirmer pleinement. C’est ce qu’on appelle un passage de leadership.

 

Les leaders révélés par les passages de leadership dépassés avec succès

 

Selon  Catherine Voynnet-Fourboul (Maître de conférences HDR en management à l’Université Panthéon-Assas Paris 2 et Directrice du CIFFOP Executive) et Quentin Lefebvre (Maître de Conférences en management, Université Panthéon-Assas Paris 2), le passage de leadership représente non seulement des défis à relever mais aussi des épreuves qui nourriront l’expérience du leader en lui permettant de se constituer un véritable répertoire de savoir-faire après chaque défi résolu (cf. C. Voynnet-Fourboul et Q. Lefebvre (2010), « L’odyssée spirituelle des dirigeants. 5 passages de leadership », Revue internationale de psychosociologie, 2010/40 Vol. XVI, pp. 95-115).

 

Comme exemples de passages de leadership, on retrouve des circonstances connues liées à la nouveauté : le fait de rejoindre une entreprise ou d’être manager pour la première fois, celui de subir une fusion ou une acquisition, d’être expatrié ou confronté à une autre culture, ou même de trouver un équilibre entre ses différentes vies (professionnelle et personnelle). Sont également considérés comme des passages de leadership la confrontation à des situations difficiles à subir :  le fait de faire face à un superviseur incompétent ou à des collègues aux comportements toxiques, le fait de perdre son travail (ou une promotion), celui de devoir diminuer son ambition ou de perdre foi dans le système. Les passages de leadership renvoient enfin à des challenges pouvant déboucher à des « quitte ou double » : accepter un poste exposé, assumer la responsabilité d’une fonction, faire face à un échec dont on est responsable.

 

En situation de gestion de crise du Covid-19, de nombreuses facettes de ces situations critiques de passages de leadership ont été vécues – et le seront – par les dirigeants. La question est alors de savoir comment ces dirigeants ont dépassé – ou vont dépasser – ces contextes.

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Pour C. Voynnet-Fourboul et Q. Lefebvre (op. cit .), les leaders confrontés à de tels contextes vont de par leur position devoir faire preuve d’une grande force mentale mais également d’une capacité à conserver une assurance à toute épreuve. Ils seront aussi amenés à faire face aux agressions professionnelles, stratégiques et économiques, en vue de se protéger eux-mêmes mais également ceux qui dépendent d’eux. Pour accomplir leurs missions, les leaders vont utiliser leurs moyens personnels, qu’il s’agisse de leurs propres croyances managériales ou en eux-mêmes, de leurs collaborateurs de dignes de confiance, fidèles et efficaces, etc. ainsi que de leurs propres forces spirituelles.

 

Cela pose la question de ce qu’on entend par spiritualité. Bien qu’il existe plus de soixante-dix définitions de la spiritualité au travail dans la littérature académique (Karakas F. (2010), Spirituality and Performance in Organizations : A Literature Review, Journal of Business Ethics, vol. 94, n°1, p. 89-106), la spiritualité peut être définie comme :

  • « le sentiment fondamental de l’être relié à lui-même, aux autres et à l’univers tout entier » (Cf. I. Mitroff et E. Denton (1999), A Spiritual Audit of Corporate America. Jossey-Bass, p.83)
  • ou « l’expression personnelle de vérités personnelles qui transcende les aspects biologiques, psychologiques et sociaux de l’existence […]» (Cf. R.A. Giacalone and C.L. Jurkiewicz (2003), Handbook of Workplace Spirituality and Organizational Performance, Sharpe°.

 

Ainsi spiritualité et religion ne sont pas synonymes dans la mesure où :

  • la spiritualité renvoie à la quête de sens de sa vie que chacun peut ressentir notamment au regard de son travail qui lui permet (ou non) se s’épanouir et de se réaliser
  • la religiosité caractérise l’engagement d’une personne à l’égard d’une religion.

 

C’est cette différence qui permet de comprendre cette considération : « la spiritualité s’oppose à la religion, car elle se rattacherait davantage à l’expérience, à l’autonomie de la personne et à l’intériorité. La religion est souvent évoquée avec réticence, étant associée à un système contraignant de codes et de dogmes ». (Cf. S. Lefebvre, J.P. Perreault et A. Sherazade (2001), Sens et spiritualité au travail : une recherche exploratoire, Théologiques, vol. 9, n° 2, pp. 117-134, p. 125).

 

Dès lors, on peut considérer que

Chaque passage de leadership constitue « un défi résolu par un leader à mettre au compte de la construction progressive de son expérience de leader ; c’est une possibilité pour les dirigeants d’apprendre […] et de faire appel à leurs ressources spirituelles ». Catherine Voynnet-Fourboul (2011), « La spiritualité des dirigeants en situation de passage de leadership », Management & Avenir, 2011/8 n° 48, pp. 202-220.

 

Le nouveau leadership efficace : vers plus de spiritualité au travail

 

Dans la mesure où la spiritualité des salariés dans les organisations stimule la sensation de bien-être au travail, donne du sens aux tâches accomplies et développe le sens du collectif des salariés, ce qui accroît la productivité globale et la performance des organisations (Karakas, 2010, op. cit.), la spiritualité est source d’un leadership efficace.

 

Or, selon Cécile Dejoux, Maître de conférences HDR en management au Cnam et Professeur à ISC, Paris Business School (Cf. Dejoux C. (2015), « Le leadership efficace : partage, émotion et spiritualité », Economie et Management, Avril, pp.18-22), le leadership efficace repose désormais sur la synthèse de trois courants de leadership valorisant :

  • le partage (ce courant du leadership partagé est très présent dans l’économie collaborative mais se retrouve également dans les organisations matricielles ou en mode projet : le leader valorise la collaboration. Il met donc met en avant les membres de son équipe et le projet avant sa propre personne) ;
  • la gestion des émotions (bien se connaître et gérer ses émotions favorise le lâcher-prise : le leader se trouve ainsi bien moins dans la promotion de son propre égo mais plus dans l’écoute de ses collaborateurs. Pour une analyse du leadership émotionnel en lien avec la performance et la qualité de vie au travail suivre ce lien) ;
  • et le développement d’une spiritualité (les dirigeants sous tension puisent dans leurs valeurs et leur spiritualité les ressources nécessaires pour faire face à une décision difficile).

 

Pour aller plus loin, selon C. Voynnet Fourboul et Q. Lefebvre (2010, op. cit.), le leader spirituel est celui qui approche les situations avec une attitude de recul et avec discernement plutôt qu’en intervenant directement. Il se caractérise également par sa capacité à adopter une posture d’ouverture et d’acceptation plutôt que de contrôle. Il fait par ailleurs preuve d’authenticité (lire mon billet sur le leadership authentique et la qualité de vie au travail par ce lien), de bienveillance (cf. mon article sur la bienveillance en management par ce lien), de courage (lire mon billet sur le sujet) et d’humilité (lire mon article sur le leadership par l’humilité par ce lien), pour ne citer que quelques-unes de ses valeurs ou vertus qui lui facilitent le lâcher-prise et la mise en lumière de ses collaborateurs plutôt que la sienne.

 

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La dernière question en suspens est alors de savoir comment renforcer sa spiritualité, cette dernière contribuant à la résilience si nécessaire en temps de crise. La littérature est claire : il est important d’œuvrer sur quatre dimensions (Cf. Kurth K. (2003). “Spiritually renewing ourselves at work”. In R. A. Giacalone, & C. L. Jurkiewicz (Eds.) (2003), Handbook of workplace spirituality and organizational Performance, M. E. Sharp, pp. 447 – 460):

  • se connaître soi-même ;
  • respecter et honorer les croyances des autres ;
  • être une personne de confiance (attention cependant à l’incidence de l’IA sur la confiance qui détrône les managers sur cette dimension. Plus de détails dans mon article disponible par ce lien)
  • et maintenir une pratique spirituelle (au sens de passer du temps dans la nature, méditer, lire des livres inspirants, faire du yoga ou même écrire un journal).

 

Dans cette vision, le leadership spirituel englobe le partage et la gestion émotionnelle pour devenir une manière d’être plus en résonance avec soi-même mais également avec les autres et tout ce qui nous entoure… La littérature scientifique montre également que le leadership spirituel répond au besoin de sens de chacun et ouvre la voie à une plus grande résilience, une meilleure qualité de vie au travail (voir à ce sujet mon article), etc. sans oublier bien entendu une meilleure performance individuelle, collective et organisationnelle. Ces aspects feront cependant l’objet d’autres billets tant il y a encore à écrire à ce propos.

 

 

Le temps de la conclusion étant venu, je souhaite rappeler que les crises sont souvent le moment où la recherche de l’homme ou de la femme providentiel(le) est importante. Les organisations en pleine tourmente n’échappent pas à ce mouvement de fond. C’est pour cette raison que des leaders révélés peuvent plus facilement émerger qu’en période plus sereine. Il convient cependant de rester vigilant car les imposteurs, ces leaders faussement charismatiques, peuvent aussi plus facilement apparaître dans ces périodes de grands troubles. Aussi, s’intéresser à la manière dont ces leaders vivent ces passages de leadership est le gage d’une certaine prudence.

Je souhaite enfin mettre en lumière l’une des nécessités que la gestion de la crise du Coronavirus révèle : le besoin de résilience de chacun, que ce soit au niveau individuel ou collectif. Les sociétés en auront besoin mais les organisations également, et ce, quel que soit le pays concerné. En gardant à l’esprit que le phénomène de résilience est un processus interactif se manifestant en situation de stress aigu ou chronique mais qui est tributaire d’atouts individuels, de ressources contextuelles (y compris physiques et organisationnelles) et de ressources relationnelles, on comprend le rôle essentiel que les leaders ont et auront à jouer à plus ou moins long terme. Dans de telles circonstances, les qualités de leadership deviennent encore plus importantes. Reste cependant à ne pas confondre les authentiques leaders de leurs ersatz aux comportements toxiques qui feront des dégâts d’autant plus immenses que les organisations seront très déstabilisées et pour longtemps.

Tels sont mes sujets de réflexion depuis plusieurs années mais par le coronavirus, qui met désormais un grand coup de projecteur sur ces préoccupations (ce qui peut faire peur à certains), il faut reconnaître que nous sommes maintenant un certain nombre à nous retrouver sur ces thématiques. Ce sera donc l’un des effets positifs et inattendu de cette crise !

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