La réalité managériale des nouveaux espaces de travail collaboratifs

 

Qui n’a pas encore entendu parler des bienfaits des espaces de co-working, de la facilité à se former grâce aux learning hubs ou des innovations engendrées par les fab labs ? Pour autant êtes-vous au clair sur ces nouveaux espaces de travail et leurs conséquences managériales ? Si ce n’est pas vraiment le cas, ce billet devrait vous apporter quelques éléments de réflexion, en complément de celui déjà publié.

 

Le 16 décembre 2016 s’est tenue la 1ère conférence internationale du réseau du Research Group Collaborative Spaces (RGCS) réunissant différents chercheurs en sciences sociales travaillant autour de ces questions d’espaces de travail collaboratifs pour tenter de déterminer quelles sont les propriétés physiques et sociales de ces espaces pouvant favoriser des dynamiques collaboratives. Ces nouveaux espaces de travail engendrent en effet selon ces chercheurs une profonde modification, voire même une révolution, des relations interpersonnelles mais surtout des relations au travail et à l’espace de travail. Il convient alors de déterminer quelles sont les caractéristiques spécifiques de ces espaces permettant de justifier un tel pouvoir de transformation.

 

La première difficulté à laquelle nous sommes confrontés dès qu’il s’agit d’étudier ces espaces de travail est la multiplicité de leurs formes bien qu’ils aient tous en commun la volonté plus ou moins affichée de favoriser l’innovation et l’entrepreneuriat par la mutualisation:

• des espaces physiques (espaces de travail, de détente voire de restauration compris),
• des infrastructures digitales et autres ressources (fibre, wifi, photocopieurs et autres machines, etc.)
• et des services (organisations de moments privilégiés et d’événements en tous genres).

 

Ainsi, à côté des espaces de co-working, learning hubs, etc. qui sont des espaces de travail multi-entreprises (à noter que les incubateurs de startup en font également partie), il existe les fab labs (auxquels sont aussi associés les digital labs, maker spaces, haker spaces, TechShops, etc.) qui sont des ateliers de fabrication (typiquement ces espaces permettent le regroupement en un seul lieu du nécessaire à la création de prototypes imaginés sous forme collaborative : établis et fers à souder, imprimantes 3D, machines à découpe laser,…). A ces espaces s’ajoutent les laboratoires de recherche et d’innovation plus ou moins traditionnels (les centres R&D, les open labs, les innovation hubs) et parfois même des espaces d’expérimentation publique (comme par exemple les living labs). (Pour de plus amples développements, cf. le livre blanc du RGCS paru en décembre 2016).

 

 

La profusion de ces différents modèles se retrouve également dans la quantité d’unités recensées. Julie Fabbri, membre du réseau RGCS et Professeur Assistant en Stratégie et Management de l’Innovation à l’EM Lyon spécialisé sur ce sujet, affirme même que:

« Le nombre d’espaces collaboratifs ne cesse d’augmenter, dans les grandes villes comme dans les zones rurales, sans épargner aucun secteur d’activité (défense, luxe, banque…). Près de 10 000 espaces de coworking ont été créés en 10 ans sur les cinq continents (source Deskmag). Le réseau des « fab labs » comprend près de 1 000 recensements dans le monde, selon le MIT. En juillet 2015, 67 % des 200 entreprises interrogées par CSA et Aktan avaient lancé ou envisageaient de lancer un espace d’innovation dans les deux années suivantes. D’aucuns se demandent s’il n’y a pas aujourd’hui trop d’espaces collaboratifs… », Julie Fabbri, article « Les espace de travail collaboratifs sont-ils vraiment innovants ? », Les Echos Business, 26/12/2016.

 

Et pourtant, bien que ces « labs » en tous genres puissent faire l’objet de vives critiques non moins fondées comme le remarque Philippe Silberzahn (également professeur à l’EM Lyon) dans son article des Echos Business du 29/12/2016, les projections mondiales pour 2017 de nouvelles créations d’espaces collaboratifs sont encore très optimistes : par exemple les premiers résultats de l’enquête mondiale réalisée fin 2016 sur le co-working par Deskmag et Social Workplaces.com indiquent que les espaces de co-working  devraient atteindre le chiffre de 13.800 lieux dans le monde fin 2017 pour une population de 1.180.000 membres (les chiffres sont respectivement de 8.700 espaces et 510.000 membres pour 2015) !

 

 

D’un point de vue managérial, il devient alors urgent de s’intéresser aux conséquences que ces nouveaux espaces engendrent sur les relations entre les managers et leurs collaborateurs. On ne peut plus en effet assimiler la relation qu’entretient un manager avec un collaborateur qui s’installe ponctuellement une heure par ci, une heure par là, dans un espace de co-working – café à la relation qu’un autre manager développe avec son collaborateur qu’il ne voit en face-à-face que très périodiquement (ce dernier étant généralement basé dans un espace de co-working spécifique). C’est d’ailleurs l’un des nombreux apports du  livre blanc RGCS que de proposer de distinguer les espaces de travail qui attirent surtout en raison de leur localisation (par exemple du fait de la proximité du domicile) de ceux qui permettent un accès privilégié à une communauté particulière par la poursuite d’objectifs communs ou l’attraction de compétences spécifiques.

Ces nouveaux espaces obligent ainsi les managers à monter en compétences sur différents aspects de leurs pratiques managériales traditionnelles (rassurez-vous, je ne vais pas faire ici une compilation de différents cours magistraux!). Le développement de ces nouveaux espaces oblige en effet les managers à étendre leurs pratiques initialement dédiées aux commerciaux (toujours ou presque sur la route) au reste de la population de l’organisation. Ce sont donc les problématiques du travail à distance / télétravail mais également du management des compétences qui reviennent en force. 

En outre, comme les travailleurs indépendants (ou freelance, souvent friands de ces nouveaux espaces) interviennent de plus en plus dans les entreprises qui externalisent certaines de leurs activités, les managers de ces dernières sont désormais contraints de coordonner les activités des freelances avec celles du reste de l’équipe. Mine de rien, tout cela renforce le besoin de compétences spécifiques des managers en matière d’agilité technologique et managériale!

Enfin, la question du management de la santé au travail de l’ensemble des travailleurs concernés prend encore plus d’importance dans ces nouveaux espaces de travail: comment en effet gérer à distance le bien-être des collaborateurs concernés? Comment s’assurer que les multiples relances effectuées par emails et téléphones ne seront pas assimilés à du harcèlement? Comment vérifier que le droit à la déconnexion soit respecté?Comment s’assurer du respect des principes de sécurité routière? etc. Les questions sont multiples et les managers (et au delà les entreprises elles-mêmes) se trouvent encore plus contraints à répondre à ces interrogations que le Plan Santé au Travail 3 (2016-2020) insiste sur le renforcement de la prévention primaire en entreprises.

 

 

En conclusion, ces questions des nouveaux espaces de travail dépassent largement les propositions architecturales en matière de qualité de vie au travail. Cela va bien plus loin parce que cela renforce le besoin de managers compétents dans leurs pratiques de gestion des équipes à distance et en présentiel. Enfin, comme le postule le réseau RGCS dans ses premiers travaux, l’action managériale devient par là de plus en plus politique (au sens noble, c’est-à-dire au sens de se préoccuper du citoyen et plus seulement du collaborateur). S’emparer de ces questions d’espaces de travail n’est donc plus seulement une affaire de spécialistes (architectes, RH, etc.) mais cela devient une préoccupation majeure des managers et au delà cela concerne chaque citoyen.