La bienveillance est-elle une erreur en management ?

 

La bienveillance est une valeur à laquelle je crois profondément. J’ai pu constater combien son manque était cruel et j’en ai également expérimenté la force et la puissance. Ces expériences ramenées au monde du travail m’ont ainsi poussée à réfléchir à cette notion d’où les billets que j’ai précédemment écrits sur ce blog. Ma confrontation au monde de la santé m’a cependant amenée à approfondir récemment ma réflexion sur ce sujet (cf. mon article publié sur managersante.com). Je souhaite donc consacrer mon billet de ce jour à un approfondissement de ma pensée pour considérer si appliquer la notion de bienveillance aux pratiques managériales peut constituer une erreur ou non.

 

La culture de la bienveillance semble être inhérente au monde de la santé comme le présente Karen E. Faith dans son article «Le rôle du leadership fondé sur les valeurs dans la préservation d’une culture de bienveillance » proposé au Healthcare Management Forum du printemps 2013 : « Le milieu de la santé est tributaire de valeurs fondamentales comme la bienveillance, la compassion ainsi que le devoir que partagent les organisations de santé, celui de répondre aux besoins de soins des membres de la collectivité qui sont vulnérables, blessés ou malades ». Appliquer cette culture de la bienveillance, qui se rapproche d’une certaine façon de la culture du care (très bien expliquée par Éric Delassus dans ses articles), serait donc possible au niveau des managers des organisations de santé, quand bien même elle serait mise à mal selon Karen E. Faith par l’introduction de la logique de contrôle des coûts mise en place.

De la même façon, la bienveillance managériale semble pouvoir s’appliquer dans la grande distribution comme le détaillent Frédéric Pellegrin-Romeggio, Sébastien Diné et Christelle Bruyere en 2016. Ces Maîtres de conférences à l’Université de Lyon (Université Jean Monnet de Saint-Etienne) considèrent en effet que la bienveillance managériale peut s’appliquer dans ces organisations même si cela engendre de nombreuses situations paradoxales qui peuvent être tour à tour un moteur ou un frein à l’action. (cf. La bienveillance, une nouvelle forme de management pour la Grande Distribution ?, RIODD 2016, Jul. 2016, Saint- Etienne). Dès lors, on peut s’interroger pour savoir si une culture de bienveillance managériale peut exister dans toutes les organisations comme le préconisaient en 2015 des grands patrons.

 

Pour Emmanuel Abord de Chatillon, Professeur de management à l’IAE de Grenoble, la réponse est clairement négative : le manager ne doit pas être bienveillant car ce n’est pas ce qui lui est demandé.

Dans le détail, en s’appuyant sur l’exemple des organisations de santé, si Emmanuel Abord de Chatillon reconnait que les situations de souffrances au travail, de stress, d’épuisement professionnel mais surtout d’usure générale des différents acteurs fatigués d’être en incapacité de faire correctement leur travail sont nombreuses et fréquentes, il considère que les problèmes des institutions ne sont pas dus à de la malveillance individuelle (même si des cas particuliers peuvent exister). A la source de tous ces maux, il faudrait plutôt regarder du côté des «  dispositifs de prévention qui font mine de traiter de ces questions, mais visent plus à répondre aux attentes des autorités de certification qu’aux difficultés des personnels ».

Dès lors, mettre l’accent sur la notion de bienveillance managériale serait une manière que les organisations auraient de retourner le problème en leur faveur en laissant penser que ce serait la responsabilité des managers malveillants ou maltraitants qu’il conviendrait de pointer du doigt (il semble assimiler ces deux termes) et non les leurs. Emmanuel Abord de Chatillon rejette donc la notion de manager bienveillant (qu’il assimile au monde des gentils ou Bisounous) en préférant dénoncer l’incompétence managériale de ces managers :

« Donc, je veux bien croire que les managers aient des défauts, qu’ils soient mal-communicants, parfois fourbes et fuyants, mais je ne pense pas qu’ils aient forcément la disposition d’esprit de la malveillance à l’égard de leurs subordonnés. Mon sentiment réside plutôt dans l’idée qu’ils ne font pas assez bien leur travail.

Je constate qu’ils maîtrisent très mal les outils de base du management. Qu’ils pilotent mal leurs équipes, qu’ils ont du mal à animer des réunions fructueuses et qu’ils ont les plus grandes difficultés à maîtriser les techniques de l’entretien individuel. J’observe que beaucoup d’entre eux ne préparent pas bien leurs dossiers, passent plus de temps à communiquer sur leur travail qu’à le faire, oublient de reconnaître le travail de leurs collaborateurs et ne parviennent pas à structurer le travail de leurs équipes. On pourrait commencer par travailler là-dessus… […]

Je ne demande donc pas aux managers d’être bienveillants, je leur demande de faire correctement leur travail, ce serait déjà pas mal… », Emmanuel Abord de Chatillon, Article « Le manager doit-il être-bienveillant ? » du 17/12/2016.Blog http://managersantetravail.blog.lemonde.fr/

 

Le monde de la santé (et au-delà des entreprises des autres secteurs d’activités professionnelles) souffrirait donc avant tout d’un manque de compétences managériales et s’appuyer sur la notion de bienveillance voire de bientraitance (également présente dans l’univers des soins) ne serait pas adapté.

 

Convenir qu’un manque de compétences managériales peut être à la source de situations de malveillance voire de  maltraitance en entreprises (entendues au sens large) est aisé. Par contre, faut-il pour autant si facilement balayer cette notion du champ managérial ? Au-delà de mes propres convictions, ce n’est pas si sûr.

D’autres chercheurs des sciences de gestion considèrent en effet que la bienveillance a sa place dans le management des ressources humaines. Pour Laurent Cappelletti (Professeur HDR du CNAM), Said Khalla (Maître de conférences à l’Université de Caen), Florence Noguera  (Professeur  à l’Université Paul Valéry Montpellier 3), Aline Scouarnec (Professeur à l’IAE – Université de Caen et à l’ESSEC et Présidente actuelle de l’Association Francophone de GRH ) et Catherine Voynnet Fourboul (Maître de conférences HDR à l’université Panthéon-Assas Paris 2) la bienveillance est une notion essentielle pour le management des ressources humaines. Non seulement, elle est souvent associée à l’une des dimensions du leadership éthique, mais elle renvoie aussi à la préservation et à l’amélioration du bien-être des personnes avec qui on est en contact personnel fréquent (cf. “Toward a new trend of managing people through benevolence?” Management & Avenir, n° 36, 2010/6, pp. 263-283).

La bienveillance renvoie également à ce qu’est un comportement digne de confiance, fiable, au même titre que la compétence et l’intégrité  (cf. Mayer et Mayer, R. C, Davis J.H. Schoorman, F D. (1995), An integration model of organizational trust, The Academy Of Management Review, Briarcliff Manor: Jul. Vol. 20, Iss. 3; pg. 709, 26 p.).

Laurent Cappelletti, Said Khalla, Florence Noguera, Aline Scouarnec et Catherine Voynnet Fourboul (op. cit.) vont enfin plus loin en revendiquant l’utilisation de la bienveillance dans le domaine émergent de la spiritualité en milieu de travail. Ils rappellent d’ailleurs qu’il s’agit de l’un des 10 cadres de valeurs de la spiritualité en milieu de travail qui est défini comme la bonté envers les autres et une orientation pour promouvoir le bonheur et la prospérité des employés (et des autres intervenants) dans le contexte professionnel. User de bienveillance managériale permettrait alors de montrer son intérêt pour le bien-être des autres. On retrouve là une réflexion que j’ai déjà menée sur la comparaison entre la bienveillance managériale et le management par le bonheur. D’autres approfondissements seront cependant encore certainement nécessaires ; ils feront par conséquent l’objet de développements ultérieurs…

 

En guise de conclusion, je souhaiterai mettre en évidence un élément et rappeler quelques connaissances managériales que nous partageons. La bienveillance est une valeur essentielle aux yeux de certains mais elle ne l’est pas pour d’autres. C’est normal et aucun jugement de valeur ne peut être apporté à ce choix intime. Par contre, cette notion est désormais de plus en plus présente en entreprise : les uns l’utilisent pour leurs propres intérêts, les autres en font la promotion et la mettent en pratique pour être en cohérence avec leurs propres systèmes de valeurs. En tant que manager, nous devons alors nous emparer de ce sujet pour nous faire notre propre idée. Pourtant les positionnements des spécialistes du management divergent fortement. C’est normal et le débat n’est pas prêt d’être tranché. Il faut en effet se rappeler que F.W. Taylor et H. Fayol avaient déjà noté en leur temps l’importance de la bienveillance managériale pour que des supérieurs parviennent à motiver leurs subalternes. De la même façon E. Mayo et l’Ecole des Relations Humaines à sa suite avaient développé l’idée qu’une supervision bienveillante des cadres de l’entreprise était un élément fondamental de motivation des salariés. Bref, je ne vais pas faire ici une revue de littérature de la bienveillance managériale dans les théories des organisations mais cela souligne une nécessité : prendre en considération cette valeur dans le monde des entreprises. Libre à chacun après de l’adopter, de la rejeter ou de l’adapter à ses propres valeurs et à ses pratiques managériales!…