Du management bienveillant au management par le bonheur?

 

Sur les réseaux sociaux, dans le monde du conseil et parfois même dans celui des entreprises, le management bienveillant est souvent associé au management par le bonheur. Récemment il est même apparu dans l’approche du « feelgood management », comme s’il ne se suffisait plus à lui-même. Ces témoignages et approches empiriques ne sont généralement pas étayés par des travaux et des démarches scientifiques mais ils émanent de pratiques professionnelles a priori testées par leurs partisans. Par conséquent, au lieu de critiquer sans mesure ces approches, je préfère les analyser plus attentivement et révéler ainsi leur part d’ombre et de lumière pour voir ce qu’elles apportent ou enlèvent au concept de management bienveillant auquel je crois profondément.

 

Un management bienveillant « has been »?

 

Les publications disponibles sur internet laissent penser que le management bienveillant est désormais dépassé au profit du « feelgood management » qui l’englobe ou d’un management par le bonheur dont il serait le synonyme. J’ai déjà eu l’occasion de traiter dans certaines de mes publications scientifiques ou dans des articles de ce blog de ce que signifie la bienveillance managériale qui est inhérente selon moi aux pratiques managériales. La pratiquer « correctement », qu’il s’agisse de la bienveillance altruiste ou mutuelle, n’est cependant pas facile dans la mesure où la bienveillance managériale suppose que le manager recherche inlassablement le bien-être au travail de ses collaborateurs sans rien attendre en retour (d’où le qualificatif d’altruiste) ou parce qu’il en va de leurs intérêts réciproques, sans oublier ceux de l’organisation en elle-même.

 

La démarche de généralisation de la bienveillance managériale est louable et/ou tout simplement nécessaire (tout est question de point de vue!) mais elle est pourtant difficile dans sa mise en oeuvre. Elle exige en effet tout d’abord un certain niveau de compétences managériales de la part des managers (du fait même qu’elle suppose la mise en oeuvre de nombreux concepts de gestion, de psychologie et de sociologie que tous les dispositifs de formations existants ne proposent pas toujours). Elle nécessite également une volonté des dirigeants: il est indispensable que ces mêmes dirigeants et leurs managers, au différents niveaux de la hiérarchie, aient le souhait que la bienveillance managériale imbibe toutes les pratiques managériales de l’entreprise. La bienveillance managériale appelle enfin que des comportements managériaux vertueux soient encouragés et que les comportements toxiques tels ceux des managers créosotes soient éradiqués. Tout un programme! Est-ce ceci qui explique qu’à la bienveillance managériale on préfère désormais parler de bonheur en entreprise?

 

 

Vers un bonheur prescrit?

 

Qu’il s’agisse de l’approche du management par le bonheur ou du « feelgood management », les postulats sont les mêmes: les situations de souffrances au travail – qu’il s’agisse du burnout, du stress, du bore-out, de l’addiction au travail ou plus généralement de tout autre risque psychosocial – supposent que les managers, les DRH et plus généralement toute l’organisation s’emparent de ces questions afin d’y remédier et de contribuer ainsi au bien-être de chacun au travail. Jusque là, comment ne pas y souscrire! (C’est d’ailleurs précisément ce postulat qui a justifié mon recours au concept de bienveillance managériale pour contribuer à la rédaction du dictionnaire des risques psychosociaux).

 

Pour autant cette quête du bonheur en entreprise va bien au delà de la recherche du bien-être au travail. Cela devient même parfois à une véritable injonction organisationnelle, les DRH de certaines entreprises étant désormais renommés CHO pour Chief Happiness Officiers. Cette démarche, au delà d’un effet de mode justifié par des gains de productivité remarquables que saluent notamment les promoteurs de l’entreprise libérée, a cette particularité d’être conceptuellement étonnante. Il revient en effet au CHO de travailler d’un point de vue organisationnel, donc collectif, au développement de l’ « état de satisfaction complète, stable et durable » de chacun. En clair, la notion de bonheur est propre à chacun et ma source de bonheur n’est pas la même que celle de mon collègue comme le rappelle le sociologue Denis Monneuse mais le CHO doit s’en occuper. Or l’atteinte de cet état parfait est très difficile à satisfaire (cf. Emmanuel Kant), et ce d’autant plus que la maîtrise de ses concepts est complexe tant le nombre des disciplines mobilisées est grand: philosophie, sociologie, politique et spiritualité, etc. Il revient pourtant à une seule et même personne, le CHO, de répondre à toutes ces attentes individuelles (sans parler des siennes!) sous peine de ne pas satisfaire les attentes des dirigeants en recherche d’une productivité accrue à l’origine de cette même démarche. Une question me vient alors à l’esprit: comment ce même CHO fait-il pour ne pas craquer, surtout si l’application des principes de l’entreprise libérée ne lui permet pas de s’appuyer sur les managers de l’organisation?

 

Dès lors, sauf à penser qu’un cynisme absolu règne en maître dans les organisations (ce que je ne peux me résoudre à croire définitivement), à quoi renvoie cette notion de bonheur en entreprise? La réponse est double, individuelle et organisationnelle.

 

Le bonheur au travail, une responsabilité individuelle

Tout d’abord il s’agit, comme le développe Manfred Kets de Vries de l’INSEAD, de la prise en compte de chacun de son nécessaire équilibre de vie et de sa responsabilité individuelle à gérer ses émotions au travail. Dans cette approche qui met l’individu au travail en face de sa propre responsabilité, il est question de renvoyer chacun à ses propres comportements au travail: trouver un équilibre entre sa vie au travail et celle hors travail, travailler sur sa manière de penser et d’agir, etc. Ainsi selon Manfred Kets de Vries, il revient par exemple à chacun de réfréner ses pensées et émotions négatives comme la colère, l’envie, les ruminations mentales et de développer ses pensées et attitudes positives telles que l’empathie, le pardon, la sérénité, et surtout la reconnaissance pour atteindre un état de bien être au travail tant recherché. Bref, c’est avant tout d’une approche individuelle dont il est question, bien que l’entreprise puisse contribuer à mettre en place des dispositifs favorisant un équilibre de vie, l’initiation à l’intelligence émotionnelle et à la mindfulness faisant partie des nouvelles approches enseignées. Je note toutefois que la promotion de la bienveillance managériale permet également de répondre à cette approche individuelle donc la réponse est ailleurs.

Le bonheur au travail d’un point de vue organisationnel

Dans l’approche organisationnelle, la question du bonheur en entreprise portée par le CHO renvoie aux pratiques favorisant la qualité de vie au travail et la convivialité entre collègues. C’est en effet ce que suppose la transposition du concept anglosaxon d’happiness au mode de l’entreprise. Il est donc question d’aménagement des espaces de travail et des temps de vie au travail: des espaces conviviaux et ludiques sont crées sur le modèle des espaces de co-working et la vie au travail de chacun est facilitée par une prise en charge de sa restauration et de tous ses besoins pouvant être satisfaits notamment par le biais d’une conciergerie d’entreprise (les « tech companies » américaines servant souvent de modèles). Une fois encore je note cependant que favoriser la bienveillance managériale permet également de s’intéresser à ces questions (cf. par exemple mon billet sur les nouveaux espaces de travail).

Pour autant, comme le rappelle Denis Monneuse, en cas de restructuration ou de licenciements la différence entre les pratiques de bienveillance managériale et celles visant au bonheur en entreprises est notable: là où ce sont l’ensemble des pratiques managériales qui sont remises en question (la DRH mais aussi tous les managers sont sollicités pour rester bienveillants malgré la tempête), les marges de manœuvre des CHO sont limitées et ils ne peuvent pas faire grand-chose. Ce n’est pas le fait d’organiser des événements conviviaux qui va résoudre les problèmes initiaux (et rien ne garantit d’ailleurs qu’ils soient bien perçus!).

De la même façon, si la bienveillance managériale vise à vouloir le bien d’autrui de façon altruiste ou intéressée au travers de l’ensemble des pratiques managériales de l’entreprise, peut-on dire la même chose des intentions de l’entreprise ayant promu son seul CHO à une telle mission?

« Est-ce que le CHO a vraiment le pouvoir de s’attaquer aux vraies racines du mal-être au travail ? Le bonheur au travail, c’est aussi créer des relations amicales avec ses collègues. C’est quelque chose qui se fait près de la machine à café ou à la cantine, ce n’est pas une troisième personne qui peut l’imposer. On ne peut pas forcer les gens à devenir des amis ». Denis Monneuse, op. cit.

En outre, institutionnaliser le bonheur au travail ne risque t’il pas de donner une vision très normative du bonheur? En clair, être heureux reviendrait-il à faire du sport et arrêter de fumer (la cigarette même électronique étant proscrite en entreprise), à manger ce que préconise l’entreprise, etc.  Bref, « rentrer dans le moule » permettrait-il d’être positif en toute circonstance? D’ailleurs est-ce souhaitable de l’être?

Sans dénoncer le manque de respect de chacun et de sa liberté auquel peut aboutir une telle pratique malgré ses bonnes intentions initiales, gardons enfin à l’esprit que ce bonheur prescrit peut avoir des « revers de médaille » bien amers.  La contrepartie de cette recherche de bonheur institutionnalisée pourrait bien être que se plaindre au travail deviendrait inconvenant (un poste a été créé pour se dédier au bien-être au travail des collaborateurs) ou tout simplement inaudible (le manager étant déresponsabilisé du bien-être de son équipe par l’existence même du « spécialiste du bonheur »,  le CHO, il ne souhaite plus s’attarder sur ces questions de souffrances au travail). Sur ce point précis, la bienveillance managériale adopte une position radicalement différente car la bienveillance est l’affaire de tous tout comme le bien-être qu’elle promeut: les managers ne peuvent donc se déresponsabiliser de ces questions de qualité de vie et de bien-être au travail.

 

En conclusion, le management bienveillant et le management par le bonheur ont des différences plus notables qu’il n’y semblerait a priori, que ce soit au niveau de leur mise en oeuvre managériale, de la responsabilisation des acteurs ou de leurs finalités intrinsèques (les concepts mobilisés faisant appel à des disciplines plus ou moins variées selon les cas, ce qui ne fait qu’accentuer la complexité de leur maîtrise).

Pour ma part, je pense que le management par le bonheur risque de développer et/ou de renforcer à moyen ou long terme les situations de souffrances au travail, à commencer par celle du Chief Happiness Officer. Cette pratique sous-tend en effet deux écueils majeurs à vouloir répondre de manière organisationnelle à la quête d’absolue individuelle et intime: en faire trop ou pas assez (à supposer que ce soit le rôle d’une entreprise). Je comprends cependant l’attrait que représente cette approche de deux manières. L’une immédiate, est l’effet de mode américaine qui répond par ailleurs à des questions de territoires et de jeux de pouvoir organisationnels entre les DRH, les DSI et les services Santé au Travail. L’autre, plus fondamentale, correspond au fait que l’entreprise devient aux yeux de ses partisans le réceptacle des peurs, angoisses, projections, désirs, etc. de chacun, le contexte économique, social, sociétal… y contribuant. Les travaux d’Elliott Jaques (Intervention et changement dans l’entreprise, Dunod, 1972) ou d’Eugène Enriquez (L’organisation en analyse, PUF, 1992) pour ne prendre que ces exemples nous alertaient cependant déjà sur ces aspects sans pour autant tomber dans les travers de ce bonheur prescrit.

C’est pourquoi je préfère m’en tenir à promouvoir le management bienveillant. Développer et pratiquer la bienveillance managériale au quotidien me semble en effet être déjà très difficile en soi car la bienveillance doit sous-tendre toutes les pratiques managériales dans la recherche de bien-être collectif et individuel au travail. Cela suppose donc qu’elle soit appropriée par l’ensemble des acteurs, des dirigeants aux collaborateurs qu’ils aient ou non des responsabilités managériales. Cela suppose aussi que tous aient les compétences requises et la volonté de la mettre en oeuvre. Cela suppose enfin que les directions aient la volonté d’éradiquer les comportements toxiques de leurs managers et qu’elles passent à l’acte à chaque occasion. Or les travaux de Philippe Silberzahn sur les managers créosotes montrent que ce n’est pas toujours le cas, quand bien même cela mette en cause la survie des entreprises! Bref, « Rien ne va de soi. Rien n’est donné. Tout est construit » (Gaston Bachelard, La formation de l’esprit scientifique, Vrin, 1938).