La Qualité de Vie au Travail (QVT) et la curiosité, un duo gagnant ?

Qui ne connaît pas le proverbe français « la curiosité est un vilain défaut » ? Appliqué au sujet de la qualité de vie au travail, c’est parfois ce que ressentent les personnes concernées par une telle démarche, qu’elle soit menée par un expert interne ou externe à l’organisation spécialisé sur ces questions de QVT, tant ce sujet impose une phase d’investigations plus ou moins poussée qui peut parfois paraître intrusive. Pourtant Albert Einstein lui-même revendiquait sa curiosité : « Je n’ai pas de talent particulier, je suis juste passionnément curieux. ». Cette disposition de l’esprit qu’est la curiosité est-elle donc utile au management de la QVT ? Tel est le sujet de ce billet.

Le concept de curiosité

Avant de répondre à cette question, je vous propose un détour par l’analyse sémantique de la curiosité tant elle est éclairante. Selon le Centre National de Ressources textuelles et Lexicales (CNRTL) du CNRS, la curiosité désigne en premier lieu la « disposition d’esprit d’une personne » caractérisée par « une envie d’apprendre et de connaître des choses nouvelles » mais il y a un « revers à la médaille », celui qu’exprime le « désir, plus ou moins importun, d’en savoir davantage (sur une personne, sur des événements) » (Ne parle-t-on d’ailleurs pas de curiosité malsaine ?).

La curiosité désigne cependant également « l’impression qu’une chose fait sur l’esprit ». Par cela il faut entendre ce caractère étrange, insolite et parfois même remarquable que provoque un objet, une situation voire une anomalie qui étonne ou interroge. Dès le XIV^ème siècle un « cabinet des curiosités » regroupait par exemple en un seul lieu (ou parfois un unique meuble) des « choses rares, nouvelles, singulières » (pour reprendre la définition du Littré) qui étaient de cette manière entreposées et exposées afin de susciter la curiosité des érudits ou des personnes non initiées invitées à les découvrir. Les œuvres d’art et tous les objets précieux étaient ainsi portés à leur attention mais des éléments singuliers de la faune et de la flore pouvaient aussi être sélectionnés justement pour leur caractère unique.

Le Cabinet de curiosités par Domenico Remps (1690) – Florence. Photo Domaine public

La curiosité et la QVT

Appliqué au sujet du management de la qualité de vie au travail, que nous révèlent ces conceptions de la curiosité ?

 

Si l’on considère que la thématique de la qualité de vie au travail connaît une très grande actualité dans les médias et les organisations, c’est avant tout la caractéristique de l’impression faite sur l’esprit qui interpelle. Les réseaux sociaux, les journaux et les magazines traitent de ces questions très régulièrement. A titre d’exemple, ce ne sont pas moins de 3.686 documents qui sont référencés sous la formulation « qualité de vie au travail » sur un an (juin 2017-juin 2018) sur la base de données de presse Europresse (qui recense plus de 1.500 titres de presse internationaux, qu’il s’agisse des journaux généralistes, des publications spécialisées mais aussi des biographies et des études et rapports économiques sans oublier les médias sociaux).

Certes, le Code du travail oblige l’employeur à prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et psychique de ses employés (Article L 4121-1) et l’Accord national interprofessionnel (ANI) de juin 2013 intitulé « Vers une politique d’amélioration de la qualité de vie au travail et de l’égalité professionnelle » est venu appuyer cette nécessité juridique. Pourtant les organisations qui s’intéressent vraiment à la question de la qualité de vie au travail vont en principe bien au-delà des recommandations de cet accord, peut-être parce qu’elles ont été sensibles au fait que s’en occuper était gage d’une performance accrue. Une étude BVA pour Salesforce de mars 2018 n’indique-t-elle d’ailleurs pas que 59 % des Français jugent le bien-être au travail comme étant l’enjeu le plus important des organisations ?

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Or en matière de bien-être au travail, il faut reconnaître que la curiosité des dirigeants, des DRH (aussi parfois renommés CHO pour Chief Happiness Officer) et des managers trouve à se satisfaire : l’étrange, l’insolite ou les nouveaux labels proposés y répondent. Un véritable business s’est même développé autour de la satisfaction de ce besoin.

Un récent article de Liaisons Sociales Magazine (n°193, 07/06/2018, pp. 51-52) intitulé « Quand la QVT devient un business » rappelle quelques produits et tarifs :

• Une entreprise qui voudrait initier ses employés à une pratique encore insolite au travail, comme la sieste ou le yoga au bureau peut par exemple introduire dans sa politique de QVT des ateliers-découverte de 90 minutes (qui seront facturés entre 500 à 700 € pour 10 à 20 personnes), des modules de formation à distance (une offre de 15 tutoriels de 5 minutes à raison de 10 € par mois et par salarié) ou carrément souscrire à un forfait semestriel à 6.000 €. A y regarder de plus près, la note s’alourdit rapidement.

• Les dirigeants qui souhaiteraient connaître l’état du bien-être au travail dans leur structure peuvent satisfaire leur curiosité à des prix très variables, la réalisation d’un diagnostic bien-être au travail pouvant en effet varier de 500 € à 400.000 € (selon sa nature, les outils et les méthodologies utilisées, les objectifs opérationnels visés, le nombre de personnes concernées, l’état de la concurrence, etc.).

• Si les entreprises souhaitent enfin répondre à la curiosité de leurs salariés en ce qui concerne leur qualité de vie au travail (mais cela répond aussi à la curiosité de leurs différentes parties prenantes voire à celle de leurs futurs collaborateurs), elles peuvent candidater à des labels ou des certifications pour être évaluées et obtenir une reconnaissance généralement valable un an.
  • Great Place To Work France facture par exemple son audit 5.400 € par an pour les structures de moins de 300 salariés (l’analyse détaillée et la présentation devant le comité de direction sont toutefois facturées 10.900 €) et si l’entreprise compte plus de 300 salariés, la note s’alourdit d’un euro supplémentaire par salarié (ce qui peut vite chiffrer).
  • La certification Top Employer est quant à elle renouvelable tous les ans mais elle ne peut être obtenue sur une première année : la 1^ère fois, elle ne peut être octroyée qu’au terme de trois ans, or chaque année est facturée un peu plus de 15.000 €.
  • D’autres labels ou certifications sont cependant également possibles, comme par exemple ceux concernant les bâtiments et leurs aménagements intérieurs (analysés semble-t-il au regard des politiques RH des entreprises concernées) : dans ce cas, il faut compter entre 4.000 € et 12.000 € (selon la taille du site) pour une labellisation d’un an ou entre 6.000 € et 18.000 € (label obtenu pour 3 ans).

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La QVT face à la complexité

 

Toutes ces solutions peuvent avoir leur intérêt voire leur légitimité en matière de politique de Qualité de Vie au Travail. En revanche, si elles apportent des solutions aux individus payées par les entreprises ou si elles établissent un état des lieux plus ou moins précis du niveau de bien-être au travail dans les structures concernées, elles ne prennent pas toujours en considération la complexité des situations et des interactions entre les différentes pratiques managériales in situ et sur le long terme.

Je m’explique : en privilégiant un mode d’investigation principalement fondé sur un questionnaire administré à un grand nombre de collaborateurs, ce qui est avant tout obtenu c’est une photographie panoramique de la perception que les salariés ont de la politique de QVT de leur entreprise. Les entretiens en face à face qui sont réalisés en complément des résultats quantitatifs mais en nombre restreint (sinon cela coûterait encore plus cher) sont quant-à eux surtout utilisés pour illustrer les statistiques obtenues. La photographie peut être belle et même rassurante, cela ne veut toutefois pas dire que tout va bien pour autant.

Prenons un exemple d’illustration : si vous travaillez dans une entreprise qui vient de déménager dans des bâtiments tout juste construits aux nouvelles normes, il est probable que le label de « locaux où il fait bon vivre » ait été obtenu sans grande difficulté moyennant finance (et je ne discute même pas l’honnêteté intellectuelle des organismes de labellisation concernés). Quoi qu’il en soit, vous êtes content d’investir ces nouveaux bureaux.

Si peu de temps après votre entreprise réalise cette fois-ci un audit sur le bien-être au travail de ses collaborateurs, il est fort probable que vous répondiez de façon positive au questionnaire structuré autour de critères principaux comme par exemple ‘la confiance que les salariés accordent à leur direction’, ‘la fierté de travailler dans l’entreprise’ et ‘la convivialité’. Quand bien même les résultats obtenus à ces questionnaires administrés de façon anonyme ne compteraient que pour 2/3 de la note finale (le tiers de la note restant étant établi selon une enquête qualitative de la culture et des pratiques RH de l’entreprise), il n’en demeure pas moins que les résultats globaux obtenus auraient des biais très forts : « la culture de notre entreprise repose sur la confiance et le partage et c’est d’autant plus vrai maintenant que la pratique du ‘flex office’ est possible dans notre entreprise » penserez-vous avant de répondre. Cela peut être vrai mais soyons honnêtes, c’est aussi l’idée qui vous a été vendue au moment de la construction des nouveaux bâtiments puis de votre déménagement pour vous rendre plus enthousiastes à l’idée du changement. Vous avez donc ce biais cognitif en remplissant le questionnaire de l’audit mais vous répondez favorablement aux différents items. Or ces critères principaux de la confiance envers la direction, de la fierté et de la convivialité correspondent justement à ceux choisis par les organismes de labellisation (cf. par exemple la méthodologie de Great Place To Work pour établir son classement depuis sa création en 2002)…

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Quoi qu’il en soit, votre entreprise aura obtenu une double certification QVT en peu de temps et pourra l’afficher comme étant un élément structurant de sa marque employeur mais l’analyse minutieuse des interactions entre les différentes pratiques de management des ressources humaines de votre entreprise n’aura pas été effectuée sur une longue période ni en dehors de ce laps de temps très précis que suppose les obtentions de labels souvent renouvelés à dates précises…

Dans un tel contexte, la curiosité des dirigeants et des collaborateurs en matière de qualité de vie au travail sera aiguisée à l’approche de la publication des résultats mais en sera-t-il de même en dehors de cette période précise ? Rien n’est moins sûr.

J’en veux pour preuve cette analogie que l’on peut facilement réaliser avec l’entretien d’évaluation. Si cet entretien est uniquement réalisé à date anniversaire, autrement dit si sa périodicité est seulement annuelle, et que d’autres types d’entretien ne sont pas mis en place, le collaborateur mais aussi son manager, évoluent dans un épais brouillard tout le reste de l’année pour ce qui renvoie à toutes les pratiques RH concernées par cette évaluation annuelle. Si le brouillard se dissipe un peu au moment de l’évaluation (le manager et le collaborateur auront tous deux réfléchi à ce qu’ils pourraient bien se dire voire se demander réciproquement), il n’en demeure pas moins que les perspectives d’évolution à tous points de vue ne seront toujours pas clairement visibles, tout simplement parce qu’un seul rendez-vous annuel n’est pas suffisant pour le permettre. Pour autant manager et managé se seront rencontrés à date fixe et auront ainsi rempli cette formalité, quand bien même elle ait été vidée de sa « substantifique moelle » !

 

Ramené à la QVT, si l’entreprise et ses différentes parties prenantes ne s’en préoccupent qu’au moment de l’introduction d’un module de formation à la méditation, à la sieste, etc. ou au moment d’un renouvellement de label, cela revient à dire que les bienfaits de telles démarches seront à portée très limitée… et les situations de souffrances individuelles persisteront voire même amplifieront ! Pourtant une politique de QVT sera fièrement affichée.

On peut alors s’interroger sur les raisons d’un tel investissement ? Plusieurs explications parfois cumulatives peuvent être avancées. Une difficulté des dirigeants à se repérer dans les offres de qualité de vie au travail ?  Certainement. Un manque de compétences en matière de management de la santé au travail ? Probablement (et ce n’est pas injure faite aux personnes concernées quand on sait que fin 2017 l’ANACT affirmait que les compétences en management sont celles qui manquent le plus dans les entreprises et les formations de l’enseignement supérieur). Une démarche délibérée mais plus cynique ? Peut-être. Dans ce cas, cela reviendrait à considérer que les prix vus auparavant sont suffisamment conséquents pour permettre aux entreprises de se « dédouaner » facilement de la réalité et de l’efficacité de leur politique de QVT sans remettre en cause le fondement même de leurs pratiques managériales… Pourtant, la mise en place de la nouvelle norme ISO 45 001 sur la santé et la sécurité au travail adoptée en mars 2018 selon une logique de « High Level Structure » en remplacement du référentiel britannique OHSAS 18 001 (déjà mis en place par certaines entreprises mais qui a eu du mal à s’imposer) devrait clarifier de tels positionnements : cette nouvelle norme introduit en effet dans le référentiel ISO la notion de qualité de vie au travail et elle ne se contente plus de responsabiliser la direction des entreprises : bien que basée sur une démarche volontaire, cette nouvelle norme exige désormais un véritable engagement des directions, mais également des managers et même des salariés. C’est donc un leadership de QVT qui sera bientôt attendu…  Dans ce cas, replacer cette réflexion sur l’utilité de la curiosité à la qualité de vie au travail prend une autre dimension.

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La curiosité et la QVT face à la complexité

Ne peut-on alors concevoir ce lien entre la curiosité et la QVT d’une manière plus essentielle et plus profonde ?

Bien sûr que si, dans la mesure où la curiosité et la Qualité de vie au travail sont toutes deux concernées par la complexité. Encore plus, elles doivent absolument et nécessairement intégrer cette dimension pour être véritablement opérantes d’un point de vue managérial… A ceci près que la curiosité permet de répondre à la complexité d’une situation quand une démarche de QVT doit nécessairement être portée par la curiosité afin de prendre en compte la complexité d’une situation pour ne pas rester au rang des modes managériales ou des solutions gadgets. Précisions ces éléments.

Mon expérience et mon expertise en management des ressources humaines et de la prévention de la santé au travail me permettent de savoir combien une politique de management de la qualité de vie au travail est complexe, et à mes yeux, c’est même celle qui est la plus complexe dans une organisation, parce que cela suppose de prendre en considération les démarches visant à l’amélioration du bien-être en entreprise mais également toutes les pratiques de management des ressources humaines de ladite structure, sans compter les autres dimensions des sciences de gestion (la stratégie, le marketing,…) et les avancées des sciences connexes (la sociologie, la psychologie, l’ergonomie, l’architecture, les technologies, la médecine, etc.). Or toutes ces démarches et politiques sont en elles-mêmes déjà complexes… Conclusion ? Toute mesure simpliste est au mieux une goutte d’eau dans l’océan, pourvu qu’elle ne contribue pas à la détérioration de la santé des individus et de l’organisation elle-même. Au pire, elle renforce voire institutionnalise la souffrance au travail et y remédier après est bien plus difficile, même pour un expert du sujet.

 

Seule une réponse systémique sur les questions de QVT, autrement dit prenant en compte la complexité, peut donc porter des fruits à moyen et long termes d’un point de vue managérial et contribuer ainsi à la performance organisationnelle et au bien-être des individus qui y travaillent. Pourtant cela ne nous dit pas comment agir face à la complexité.

Dans un article de la Harvard Business Review de 2014, le spécialiste des questions de management des talents et de leadership Tomas Chamorro-Premuzic (il est Professeur de Psychologie au travail à l’University College London et à la Columbia University) affirmait que la complexité n’est pas tellement une question d’époque, une « ère de complexité », qui impliquerait un niveau de complexité jamais atteint d’autant que le rythme rapide des changements technologiques et la grande quantité d’informations que nous générons sont plus difficiles à maîtriser (or ces deux paramètres sont eux-mêmes en interactions). Pour cet auteur, la complexité des situations a toujours existé, peu importe l’époque concernée, mais notre capacité à la maîtriser dépend avant tout d’une disposition psychologique voire d’une qualité essentielle qui améliorait notre capacité à gérer la complexité : la curiosité.

Pour cet universitaire de renommée mondiale, la curiosité est tout aussi importante que l’intelligence (c’est même le titre de son article précité) et l’intelligence émotionnelle :

• Le QI qui signifie ‘quotient intellectuel’ fait référence à la capacité mentale de chacun à apprendre et à résoudre des problèmes nouveaux plus rapidement, surtout quand la complexité est présente
• Le QE (pour ‘quotient émotionnel’) permet de répondre à la complexité en permettant une perception plus fine, un meilleur contrôle et une expression plus adéquate de nos émotions face à la complexité (une personne avec un fort QE saura pas exemple mieux gérer son stress). C’est d’ailleurs cet ingrédient essentiel des compétences interpersonnelles qui fait dire à cet auteur que

« les personnes ayant un QE plus élevé sont mieux équipées pour naviguer dans des politiques organisationnelles complexes et progresser dans leur carrière. En effet, même dans le monde hyperconnecté d’aujourd’hui, ce que la plupart des employeurs recherchent n’est pas une expertise technique, mais des compétences générales , en particulier lorsqu’il s’agit de rôles de gestion et de leadership. […] les personnes ayant un QE plus élevé ont tendance à être plus entreprenantes, elles sont donc plus proactives pour exploiter les opportunités, prendre des risques et transformer des idées créatives en innovations réelles. Tout cela fait de l’QE une qualité importante pour s’adapter à des environnements incertains, imprévisibles et complexes ». Tomas Chamorro-Premuzic, (op.cit.)

• Par contre, le QC (qui représente le ‘quotient de curiosité’ et renvoie les préoccupations de chacun à l’expérimentation de nouvelles expériences permettant de satisfaire leur esprit affamé) favorise la gestion de la complexité du fait même qu’elle permet l’expression des idées originales et anti-conformistes des personnes dotées d’un fort QC tout en leur autorisant à satisfaire leurs grands besoins d’investissement intellectuel et d’acquisition de connaissances au fil du temps. Comme le rappelle à juste titre Tomas Chamorro-Premuzic

 « les connaissances et l’expertise, tout comme l’expérience, traduisent des situations complexes en situations familières. Le QC est donc l’outil ultime pour produire des solutions simples à des problèmes complexes » Tomas Chamorro-Premuzic, op.cit.

Par conséquent, face à une situation des plus complexes, et le management du bien-être au travail et de la qualité de vie au travail est dans cette configuration, la curiosité se révèle être une qualité indispensable et non un vilain défaut !

Pour conclure, je souhaiterai rappeler cette réalité : la curiosité peut correspondre à ce désir d’apprendre des choses nouvelles mais bien plus encore à cette disposition de l’esprit de considérer le caractère unique et rare d’une situation. Le management de la qualité de vie au travail appelle à satisfaire la curiosité, non pas tellement par les réponses insolites qui peuvent être apportées par des solutions prêtes à l’emploi et déjà standardisées, mais par le caractère unique que suppose la prise en compte de la complexité qui est intrinsèquement présente dans toute politique de QVT. Or rappelons-le toute politique de QVT est intimement liée aux politiques et pratiques de management des ressources humaines d’une organisation qui sont elles aussi très complexes. La complexité est donc portée à son paroxysme dès que l’on s’intéresse au management de la QVT.

Pourtant, la plupart du temps, les solutions présentes sur le marché répondent de manière standardisée au caractère insolite et précieux du besoin à satisfaire (les prix en témoignent) ou elles alimentent les « cabinets de curiosités » de la QVT que sont les différents référentiels (labels, certifications, observatoires, etc.). Apportent-elles néanmoins des soins en profondeur ? Là est la question ! Aussi continuons d’être inlassablement et profondément curieux d’un point de vue managérial pour nous assurer que cela soit le cas et que la solution managériale trouvée soit véritablement salutaire. D’ailleurs n’est-ce pas l’origine étymologique latine de la curiosité que rappelle à loisir l’Académicien Erik Orsenna y compris dans son œuvre :

 « D’après ce que je vois, nous souffrons, vous et moi, de la même maladie grave : la curiosité. Vous savez que le mot curieux vient du latin cura : le soin ? Soyons fiers de notre défaut : être curieux, c’est prendre soin ». Erik Orsenna (2003), Les Chevaliers du Subjonctif, Stock, p. 42.