De quel type de vulnérabilité votre organisation souffre-t-elle ?

Cette question peut paraître anodine mais à l’heure où une nouvelle vague de la Covid-19 apparaît, les organisations déjà fragilisées par un 1.5 an de pandémie sont susceptibles « d’encaisser le choc » avec plus ou moins de facilité, et ce quels que soient leur taille ou leur secteur d’activité. Savoir diagnostiquer le degré de vulnérabilité organisationnelle est donc maintenant essentiel. Si la médication à suivre pour remédier à cette fragilité ne peut pas être présentée en quelques lignes, il n’en demeure pas moins que savoir mettre des mots sur différents maux d’une organisation est le premier pas vers la résilience organisationnelle : tel sera donc l’objet de cet article.

Dans la vie comme dans les organisations, nous devrions toujours nous attendre à l’inattendu. Edgar Morin nous prévenait début 2021 :

′′J ‘ai été surpris par la pandémie mais dans ma vie, j’ai l’habitude de voir arriver l’inattendu. […] Je n’ai vécu que pour l’inattendu et l’habitude des crises. En ce sens, je vis une nouvelle crise énorme mais qui a toutes les caractéristiques de la crise. C‘est-à-dire que d’un côté suscite l’imagination créative et suscite des peurs et des régressions mentales. Nous recherchons tous le salut providentiel, mais nous ne savons pas comment. Il faut apprendre que dans l’histoire, l’inattendu se produit et se reproduira. Nous pensions vivre des certitudes, des statistiques, des prévisions, et à l’idée que tout était stable, alors que tout commençait déjà à entrer en crise. On ne s’en est pas rendu compte. Nous devons apprendre à vivre avec l’incertitude, c’est-à-dire avoir le courage d’affronter, d’être prêt à résister aux forces négatives ». Edgar Morin (2021), « Edgar Morin : « à la veille de mes 100 ans…que puis-je attendre ? » », La Revue, 26/01/2021

Face à l’inattendu, et la pandémie de la Covid-19 en est un de grande ampleur, les organisations réagissent comme elles le peuvent, à l’instar des êtres vivants : à taille équivalente deux entreprises d’un même secteur d’activité auront résisté chacune à sa manière et surtout elles s’adapteront différemment à toute nouvelle réplique. L’une en profitera pour se réformer en profondeur, l’autre disparaîtra à plus ou moins courte échéance sans trop savoir ce qui n’a pas marché. Il sera alors facile d’accuser les commerciaux, les personnes des services marketing, les Community managers ou les fournisseurs de ne pas avoir su rebondir mais dans quelle mesure l’organisation était-elle plus gravement atteinte qu’elle n’en avait conscience ? Dans quelle mesure était-elle déjà inapte à la réaction ?

En effet, tout organisme vivant qui est moribond sans le savoir n’est pas au mieux de sa performance, ce n’est pas un être désobligeant de l’affirmer, mais plus que cela : lui demander de jeter toutes ses forces dans la bataille pour se relever sans avoir conscience que cela peut représenter son ultime effort, c’est avancer la dramatique échéance. Aussi vaut-il mieux prendre le temps du diagnostic médical organisationnel avant de faire des projections de bataille et d’engagement des forces vives de l’entreprise. Cela suppose toutefois quelques clarifications sur différents maux que peuvent connaître les organisations et qui sont susceptibles d’être accentués si le diagnostic posé est erroné par l’ignorance de certains éléments.

Toute crise est un révélateur des forces et des fragilités de chacun, qu’il s’agisse des êtres humains ou des organisations. Parmi les différents maux dont peuvent souffrir les organisations, il y a bien entendu les dysfonctionnements produits par les structures elles-mêmes mais également les anomalies sans oublier les erreurs, les négligences ou tout simplement les lacunes engendrées par chacun. C’est ce que certains chercheurs appellent des « imperfections organisationnelles ». (Cf. Roux-Dufort, C. (2007). « A Passion for Imperfections. Revisiting Crisis Management », in C. Pearson, C. Roux-Dufort and J. Clair (dir.), International Handbook of Organizational Crisis Management, Thousand Oaks, Sage).

Ces imperfections organisationnelles, Christophe Roux-Dufort, Professeur en gestion de crise de l’Université de Laval, les classe selon quatre degrés différents d’imperfections : les anomalies, les vulnérabilités, les ruptures et les crises :

  • le 1er degré d’imperfection rassemble toutes les imperfections qui existent inévitablement dans les organisations : les négligences, les erreurs et les incidents auxquels les managers n’accordent pas d’importance car elles ne menacent pas l’organisation.
  • le 2ème degré correspond aux vulnérabilités qui résultent d’une accumulation et d’une combinaison d’anomalies pas ou peu maîtrisées.
  • le 3ème degré d’imperfection organisationnelle survient quand les vulnérabilités ont atteint un niveau de saturation sur lequel les individus n’ont plus de pouvoir. C’est ce que l’on appelle les ruptures. Le danger devient alors important car non seulement la défaillance est à son maximum et sa maîtrise hors de contrôle mais ces ruptures constituent également un catalyseur de crise.
  • Le 4ème et dernier degré d’imperfection organisationnelle est la crise en elle-même. A ce moment-là, toutes les défaillances de l’organisation sont révélées au grand jour et rendues visibles même au dehors de l’organisation qui se voit alors remise en question dans sa légitimité propre.

Toutes ces imperfections organisationnelles ont cette particularité qu’elles sont marquées par l’ignorance des managers dans les différentes acceptions du terme (plus de détails par cette définition de l’ignorance par le CNRTL du CNRS) :

  • Au début, il s’agit surtout d’un manque de conscience ou d’une action délibérée des managers de ne pas reconnaître la nature et la valeur de quelque chose.
  • Dans les plus hautes dimensions de ces imperfections organisationnelles, autrement dit au niveau des ruptures ou de la crise, quand tout devient hors de contrôle, les managers sont ignorants et dépassés car ils ne connaissent pas ou très peu ces états, parce qu’ils ne les ont pas étudiés, pratiqués, expérimentés avant d’y être confrontés. C’est seulement généralement trop tard pour monter en compétences à temps.

Dès lors et ce sera ma conclusion, l’ignorance des managers révélée au grand jour associée à une accumulation d’imperfections ou de dysfonctionnements organisationnels eux aussi mises en lumière par des événements exceptionnels mettent en évidence un fait : la vulnérabilité d’une organisation ne réside pas tant dans ses fragilités réelles que dans l’ignorance qu’entretiennent ses managers et que l’organisation elle-même entretient à propos de ses fragilités (cf. Roux-Dufort, C. (2010). « La vulnérabilité organisationnelle à la loupe : entre fragilité et ignorance », Télescope, vol. 16, n° 2, pp. 1-21). C’est en cela que se révèle un grand danger : à rester délibérément dans l’ignorance, il est impossible de poser un diagnostic fiable et de préconiser une médication pertinente. Ce qui est évident dans le domaine de la santé est pourtant régulièrement négligé dans les organisations. Les raisons de telles vulnérabilités organisationnelles entretenues sans le savoir ? Elles sont multiples mais nous pouvons déjà citer des comportements toxiques, des leaderships défaillants, un manque de compétences managériales… autant de sujets que les articles de ce blog cherchent à traiter d’une manière ou d’une autre pour lutter justement contre cette ignorance.

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