Harcèlement moral au travail : profils des harceleurs et victimes potentiels et pistes de solutions managériales (Article n°3/3)

Les cas de harcèlement moral au travail sont fréquents et nombreux mais ils ne sont pas tous le fait de pervers narcissiques. Il y a effectivement ceux qui prennent plaisir à harceler une victime puis une autre et une troisième car c’est dans leur schéma de fonctionnement (généralement ils agissent de la sorte dans leur vie professionnelle et personnelle). D’autres tyrans, que l’on pourrait qualifier de harceleurs « ordinaires », ou « de circonstances », s’adonnent aussi à de telles pratiques mais elles le font pour d’autres raisons. Décrypter ces différents profils de harceleurs (et en miroir ceux de leurs victimes) permet d’ouvrir des pistes de solutions managériales qui ne seraient sinon pas envisagées. Tels seront donc les éléments abordés dans ce nouveau billet, troisième du triptyque consacré à cette thématique du harcèlement moral au travail.

 

Avant d’entrer dans le sujet, je souhaite préciser un point : bien que ce 3^ème article de la trilogie soit théorique, il s’appuie sur mon expérience : dans les précédents articles, j’ai en effet pu choisir quelques exemples venant d’organisations très différentes (établissement public de l’enseignement supérieur, entreprise privée de services aux entreprises, services commerciaux, association de grande taille, etc.) pour présenter et illustrer respectivement le concept du harcèlement moral au travail et ce qu’il n’est pas face à d’autres situations managériales problématiques (cf. Article n°1) puis analyser du point de vue managérial les conséquences de certaines jurisprudences prononcées (cf. Article n °2). Ainsi ces exemples (et bien d’autres encore mais plus difficiles à exposer en quelques lignes) ont nourri ma réflexion qui suit en présidant à ma sélection de la littérature disponible sur le sujet. Pour un confort de lecture, ils ne sont cependant pas repris dans ce billet.

 

1.    Portraits robots psychologiques des auteurs et des victimes de harcèlement moral au travail

 

Certains livres grand public sur le harcèlement moral sont catégoriques sur les profils des harceleurs et de leurs victimes (cf. par exemple M.J. Gava (2018), Harcèlement moral. Comment s’en sortir, Les guides pratiques pour tous, Prat Editions, pp. 18-23) :

• les bourreaux (plus généralement des hommes) seraient pervers, narcissiques ou paranoïaques;
• les victimes (souvent mais non exclusivement des femmes) seraient toujours différentes (trop fortes, brillantes, performantes ou tout simplement trop belles ou bien au contraire marginales au regard de leurs choix politiques, religieux ou sexuels) et/ou vulnérables (ne sachant pas dire non ni se faire respecter, étant assez impressionnables ou isolées ou dans la précarité économique, voire avec un très fort attachement à l’entreprise, un sens du respect de la hiérarchie et un surinvestissement dans le travail).

Les profils types des deux forces en présence dans des situations de harcèlement au travail étant si facilement brossés, il serait donc aisé de s’y repérer. Et pourtant la littérature montre combien ce n’est pas si évident.

 

1.1. Portrait des bourreaux

Sans nier l’existence des pervers narcissiques (j’ai pu directement en côtoyer), ils ne sont pas les seules personnalités dangereuses à côtoyer au travail, le harcèlement moral au travail étant l’une des techniques potentiellement utilisées pour leur propre profit. La plupart des travaux universitaires modernes de psychologie portant sur la personnalité toxique au travail, aussi appelée personnalité « sombre », se sont en effet surtout focalisés sur trois traits de personnalité communément dénommés « la Triade noire » c’est-à-dire le narcissisme, le Machiavélisme et la psychopathie.

 

 

Les travaux de D.L. Paulhus & K. Williams (2002), « The dark triad of personality: Narcissism, Machiavellianism, and psychopathy », Journal of Research in Personality, 36, 556-568) permettent ainsi de distinguer:

• Une personne narcissique (au sens clinique du terme). Elle est probablement la personnalité obscure qui a reçu le plus d’attention scientifique dans les sciences organisationnelles. Pour résumer, elle a tendance à s’auto-améliorer et peut donc paraître charmante et agréable à court terme sans aucune difficulté. Par contre à plus long terme, elle aura du mal à maintenir des relations interpersonnelles réussies du fait de son manque de confiance en elle-même et de sa difficulté à prendre soin des autres (elle a d’ailleurs parfois tendance à se méfier d’eux).
• Le machiavélisme fait référence à une personnalité manipulatrice, qui est pleinement en accord avec les affirmations tirées des écrits de Machiavel.  Les personnes machiavéliques sont caractérisées par un manque d’empathie, un faible affect, une vision non conventionnelle de la moralité mais également une volonté de manipuler, de mentir et d’exploiter les autres, tout cela dans le but d’atteindre exclusivement leurs propres objectifs ou agenda. Les chercheurs s’accordent cependant à dire que ces personnes ne sont pas forcément très brillantes au niveau intellectuel : c’est plutôt leur immense disposition à manipuler et à prendre un certain plaisir à réussir tromper les autres qui les caractérise.
• La psychopathie est enfin généralement décrite comme étant liée à l’impulsivité et la recherche immédiate de sensations fortes combinées avec une faible empathie et anxiété. Les universitaires s’accordent à décrire les psychopathes comme étant antagonistes et ayant une croyance en leur propre supériorité et une tendance à l’auto-promotion. A cela s’ajoutent un manque de la conscience de soi et une absence de conscience tout court, un manque de culpabilité émotionnelle et une absence d’anxiété et de peur (telles que ressenties par les gens dits normaux).

 

Ainsi le narcissisme associé à la perversion n’est pas le seul type de personne dangereuse qu’il est possible de rencontrer dans des relations professionnelles et le harcèlement moral n’est pas un domaine réservé.

 

Pourtant, sans côtoyer toutes ces extrêmes, mon expérience m’a montré que le harcèlement moral est également pratiqué par des personnes « ordinaires » : une personne peut en effet avoir des comportements de personne perverse et narcissique sans être totalement assimilable à ces personnalités pathologiques. En cela je rejoins l’analyse de différents spécialistes du sujet.

 

Selon la psychiatre et psychanalyste M.F. Hirigoyen, toute personne en crise peut être amenée à utiliser des mécanismes pervers pour se défendre sans pour autant être perverse. En clair, avoir des comportements pervers ne signifie pas fondamentalement être une personne perverse car « la notion de perversité implique une stratégie d’utilisation puis de destruction d’autrui, sans aucune culpabilité » (M.F. Hirigoyen (1998), Le harcèlement moral. La violence perverse au quotidien, Editions La Découverte et Syros, p. 149).

 

En outre selon A. Bilheran (normalienne, psychologue clinicienne et docteur en psychopathologie, in Harcelèment. Famille. Institution. Entreprise, Armand Colin, 2009), il est nécessaire de distinguer :

• les harceleurs de vocation (des personnes aux comportements pathologiques qui savent pourquoi elles agissent ainsi et qui ont conscience de ce qu’elles font),
• les harceleurs de fortune: dans un autre contexte, ces personnes n’auraient pas soutenu ou exécuté un tel acte destructeur. (On se rapproche là des analyses de la soumission à l’autorité de S. Milgram),
• les harceleurs harcelés (en se croyant harcelées et en s’affirmant comme telles, ces personnes qui se présentent systématiquement en tant que victimes mettent en place un harcèlement pour se protéger).

Ainsi tout le monde est susceptible de devenir harceleur, de façon ponctuelle ou permanente, du fait de sa personnalité fondamentale ou des circonstances. Qu’en est-il cependant en ce qui concerne les victimes ?

 

1.2. Portrait des victimes

M.F. Hirigoyen (in Malaise dans le travail. Harcèlement moral : démêler le vrai du faux, La Découverte, 2001, pp. 178-230) rappelle que n’importe qui peut être victime d’harcèlement moral au travail. Pour autant, il faut avoir conscience que des circonstances plus particulières s’y prêtent davantage que d’autres.

• Certains profils ou certaines situations peuvent prêter au harcèlement : les personnes atypiques, les personnes trop compétentes ou qui prennent trop de place, celles qui résistent au formatage, celles qui ont fait les mauvaises alliances ou n’ont pas le bon réseau, les salariés protégés (représentants du personnel, seniors, femmes enceintes), les personnes moins performantes ou temporairement fragilisées.
• Le besoin d’une victime expiatoire (cf. la notion de bouc-émissaire tel que défini par René Girard) : elle permet au groupe de réunir contre elle toute l’agressivité du groupe qui ainsi peut « décharger » sa violence et par là même mieux fonctionner.

 

Nous voilà avertis ! Être différent d’une manière ou d’une autre et l’assumer de fait, être très / trop compétent ou au contraire en position de faiblesse temporaire sont autant de circonstances aggravantes justifiant d’être la cible des attaques des harceleurs, sauf à être sacrifiée au nom du bon fonctionnement du collectif.

 

Pour aller plus loin sur ce sujet du harcèlement promu par la société, je recommande la lecture du livre d’A. Bilheran (Tous des harcelés ?, Armand Colin, 2010) qui montre combien le harcèlement est l’expression de la violence groupale, l’individu disparaissant ou plutôt étant déstructuré par la volonté de la société qui promeut un certain nombre de valeurs perverties et d’idéaux qui le tyrannisent et en font ainsi une victime permanente d’un harcèlement généralisé.

Cela m’amène à faire un rappel sur la toxicité au travail car le harcèlement au travail engendre ou s’accompagne souvent d’autres comportements toxiques tels que les violences verbales et/ou psychologiques et/ou physiques, la manipulation, etc. Ayant régulièrement réfléchi à cette thématique de la toxicité au travail, je renvoie le lecteur à mes différents articles disponibles sur mon blog managérial même si certaines des solutions proposées seront reprises ci-après.

 

2.    Les solutions pour lutter contre le harcèlement moral au travail

J’ai eu précédemment l’occasion de rappeler combien les entreprises et organisations en tous genres devaient s’emparer de cette lutte contre le harcèlement moral au travail, quand bien même cela ne les dérangerait pas tant que leurs proches ou eux-mêmes n’en aient pas été victimes (je sais être cynique en écrivant cela mais les analyses de la psychopathologue A. Bilheran (2009 et 2010) déjà citées montrent combien le harcèlement est propagé à grandes échelles). Il en va en effet de la responsabilité individuelle civile et/ou pénale des harceleurs et de leurs complices involontaires ou non, qu’ils exercent ou non une responsabilité managériale dans ces structures. La jurisprudence est très claire en la matière : être au courant de pratiques de harcèlement moral au travail et ne rien avoir fait pour dénoncer ces comportements inacceptables qui sont généralement le fait d’un supérieur hiérarchique (mais pas seulement rappelons-le) ne permet plus de s’exonérer de sa responsabilité devant les tribunaux (cf. Article n °2).

Face à de telles situations, des solutions de différentes natures et faisant intervenir divers protagonistes sont envisageables. Les premières sont généralement mises en œuvre quand les directions des organisations concernées sont déterminées à lutter contre le harcèlement moral au travail ; les secondes, avec une portée curative plus profonde mais souvent ignorées, d’où ma mise en lumière, permettent toutefois une rémission organisationnelle plus durable.

2.1. Des solutions non exclusivement managériales généralement mises en œuvre

Comme le rappelle l’administration française et nombres d’ouvrages sur ce sujet, toute victime de harcèlement moral peut bénéficier de la protection de la loi, quelque soit son statut (salarié, stagiaire ou apprenti dans le privé ; fonctionnaire titulaire, contractuel ou stagiaire dans le public). Ces agissements sont interdits, même en l’absence de lien hiérarchique entre la victime et l’auteur des faits et l’employeur a l’obligation de prendre toutes les mesures nécessaires pour prévenir le harcèlement moral.

 

Les mesures de l’initiative de l’employeur et/ou de la victime peuvent alors être envisagées de façon simultanée ou non et à plus ou moins longue portée.

1. L’employeur a l’obligation de prendre toutes les mesures nécessaires en vue de prévenir le harcèlement moral:

• cela commence déjà par une information auprès de tous les salariés des dispositions du code pénal réprimant le harcèlement moral, et une collaboration avec les représentants du personnel et, s’il existe, le Comité d’Hygiène, de Sécurité et des Conditions de Travail (CHSCT) regroupés au sein du Comité Social Et Economique (Cse) au plus tard au 1er janvier 2020. (Pour mémoire, le CSE remplace les représentants élus du personnel dans l’entreprise en fusionnant l’ensemble des instances représentatives du personnel (IRP), délégués du personnel (DP), comité d’entreprise (CE) et comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT)).
• La médecine du travail peut aussi participer à la prévention du harcèlement moral dans l’entreprise.

 

2. En cas de harcèlement moral, la victime peut prévenir :

• les représentants du personnel, ils pourront l’assister et l’aider dans toutes ses démarches.
• ou le CHSCT, s’il existe. Le CHSCT dispose d’un droit d’alerte qui lui permet de prévenir l’employeur de tout cas de harcèlement moral.

 

3. Il est également à noter que l’inspecteur du travail pourra constater tout cas de harcèlement moral et, éventuellement, transmettre le dossier à la justice.

 

4. Une médiation peut aussi être envisagée. Une telle procédure suppose toutefois que le choix du médiateur fasse l’objet d’un accord entre les 2 parties (victime et auteurs des faits). Le rôle du médiateur est de tenter de concilier les parties en leur soumettant par écrit des propositions en vue de mettre fin au harcèlement : un changement de poste pour l’auteur des faits par exemple. Attention à ce que cette préconisation ne soit cependant pas comprise comme une promotion, une traduction pourtant régulièrement constatée dans les entreprises, à moins que cela ne soit la victime qui ne soit changée de poste. Dans les deux cas, c’est dévastateur à court, moyen et long terme, pour les individus concernés, leurs collègues et les structures elles-mêmes (mais j’aurai l’occasion d’y revenir). A noter également qu’en cas d’échec de la conciliation, le médiateur doit informer les parties concernées de la manière dont la victime peut faire valoir ses droits en justice.

 

5. Enfin une action en justice par une double saisine des tribunaux peut être envisagée :

• Le conseil de prud’hommes pour obtenir réparation du préjudice subi (avant l’expiration d’un délai de 5 ans après le dernier fait de harcèlement). Il convient alors de présenter des preuves directes ou indirectes de ce harcèlement : emails, témoignages… La procédure se fait contre l’employeur, et ce même si ce n’est pas lui l’auteur direct du harcèlement. Dans ce dernier cas, il sera jugé pour ne pas avoir protégé la victime contre le harcèlement subi et peut aussi être poursuivi pour licenciement abusif (si la victime a dénoncé des faits de harcèlement).
• La justice pénale peut également être saisie (la victime peut porter plainte dans un délai de 6 ans à partir du fait (propos, email, etc.) le plus récent de harcèlement, ce qui permet de prendre en compte tous les faits de harcèlement venant du même auteur, même si le harcèlement dure depuis plusieurs années). Cette plainte peut venir en complément d’une plainte aux prud’hommes contre l’employeur. (Par exemple, le gérant de l’entreprise peut être poursuivi aux prud’hommes quand le manager le sera au pénal).

La plupart des écrits sur le sujet du harcèlement moral au travail s’arrêtent là dans la prescription des solutions à envisager. C’est déjà pas mal, pensez-vous à juste titre car mettre en place toutes ces mesures est déjà en soit assez difficile : n’oublions pas que ce sont les prescriptions venant de différentes disciplines qui sont formulées par des juristes, des médecins ou des psychologues. Pourtant d’un point de vue managérial cela n’est souvent pas suffisant car ces conseils concernent les individus au cœur de cette pratique de harcèlement moral au travail mais le collectif, qu’il s’agisse des collègues ou de la structure, n’est pas pris en considération, pas plus d’ailleurs que les causes profondes issues et/ou favorisées par les pratiques managériales elles-mêmes.

 

Pour être plus explicite, je vais utiliser l’analogie du cancer (j’en ai aussi l’expérience). Le harcèlement au travail, tout comme les comportements toxiques, est selon moi au corps social au travail (les individus, le collectif et l’organisation) ce que le cancer est au corps individuel. Dans un cas comme dans l’autre :

• Ce sont de véritables fléaux susceptibles d’apparaître d’un seul coup, sans qu’on y prenne garde. Pourtant les tumeurs étaient déjà là et ont pu prospérer tranquillement et parfois depuis longtemps avant que l’on se rende compte « qu’il y a un truc qui ne va pas »
• Le diagnostic est difficile à établir, à prononcer et encore plus à entendre ;
• Le recours à des personnes tiers, des experts, est nécessaire et obligatoire (on ne peut se diagnostiquer et se soigner par soi-même)
• Le traitement est long, protéiforme et souvent douloureux et ne peut se résumer à une solution en surface (comme une réunion d’information ou une réaffectation de poste par exemple le sont dans le cas du harcèlement)
• Les protagonistes ne sont pas les seules personnes touchées : les proches (de la vie professionnelle et/ou personnelle), les collègues, les managers et dirigeants et l’organisation elle-même en sont aussi affectés
• La rémission ne peut être prononcée avant de nombreuses années (5 ans minimum pour le cancer comme pour le harcèlement) mais suppose des contrôles réguliers des différents organes touchées ou à proximité pour éviter la prolifération involontaire de métastases non repérées initialement
• Quelle que soit l’issue de cette épreuve, la vie reprendra son court, avec ou sans les protagonistes initiaux, mais cela aura profondément marqué les esprits, les individus, le collectif et même l’organisation elle-même (les valeurs et la culture d’entreprise en seront durablement affectés pour ce qui concerne le cas du harcèlement).

Ces éléments sont connus et toujours pris en considération dans le cas du cancer alors que c’est rarement le cas dans les situations de harcèlement moral au travail. Aussi quelles solutions managériales peuvent-elles être envisagées pour une portée curative plus profonde et une rémission organisationnelle plus durable ?

 

2.2. D’autres solutions managériales à mettre en œuvre

Informer les salariés et solliciter les représentants du personnel et au-delà toutes les parties prenantes internes et externes concernées pour mettre en œuvre des mesures correctives et préventives en cas de harcèlement moral au travail est bien entendu indispensable. Mais à mon sens, ces démarches entreprises ne sont pas toujours suffisantes.

 

Certains me reprocheront peut-être de vouloir me substituer aux juges, les seuls aptes depuis l’arrêt du 1^er juin 2016 de la Cour de Cassation (Cass. soc., 01-06-2016, n° 14-19.702) à pouvoir admettre clairement que l’employeur puisse ne pas voir sa responsabilité engagée de façon systématique en cas de harcèlement moral dans l’entreprise. Je rappellerai que mon expertise est managériale et n’intervient pas au même moment que celle des juges. En outre, les juges sont très clairs : la responsabilité de l’employeur peut ne pas être engagée sous réserve du respect de conditions difficiles à réunir. Pour mémoire (plus de détails dans l’article n°2 de cette série consacrée à cette thématique), il appartient en effet à l’employeur de justifier :

• D’une part qu’il a pris, en aval, toutes les mesures immédiates propres à faire cesser le harcèlement moral et qu’il l’a effectivement fait cesser ;
• D’autre part qu’il a mis en place, en amont, une politique de prévention de qualité selon ce qui est prévu par les articles L 4121-1 et L 4121-2 du Code du travail. Or selon la Cour, cela suppose que des actions préventives de formation et d’information du personnel – et notamment de l’encadrement – pour les sensibiliser au harcèlement moral et à reconsidérer plus globalement mais aussi très concrètement l’organisation de travail, les conditions de travail et les relations sociales en vigueur dans l’entreprise.

 

Dès lors, si seule la Cour peut estimer la qualité des mesures de prévention a posteriori, elle reconnait que des mesures très concrètes en matière de management des ressources humaines doivent être entreprises au-delà des mesures d’information et de formation. En ce sens, elle n’exclut donc pas le rôle des experts en management sur le sujet du harcèlement du travail. Que convient-il alors de préconiser ?

Tout dépend déjà du contexte, des différents protagonistes acteurs au sens de M. Crozier et des pratiques managériales en vigueur : je rappelle que comme M.F. Hirigoyen, je suis persuadée que le harcèlement moral au travail n’est pas assimilable à d’autres situations pathogènes ou pratiques managériales défaillantes, même s’il peut coexister. (Plus de détails dans l’article n°1 de cette trilogie consacrée à cette thématique). En outre, il convient également de savoir déterminer si le bourreau est profondément toxique ou s’il a ponctuellement des comportements toxiques : si une analyse des fondements de sa personnalité est du ressort des psychologues et psychiatres, l’analyse de ses actes et de leurs conséquences d’un point de vue managérial relève bien des sciences de gestion donc du management. Je ne peux donc prétendre ici à l’exhaustivité des solutions (et ne le souhaite d’ailleurs pas). Pourtant voici quelques pistes d’actions qui vont s’intéresser à différentes populations adeptes des comportements toxiques dont le harcèlement fait partie.

• Le cas d’un collaborateur aux comportements toxiques

Comme rappelé dans l’un de mes précédents articles, selon Christine Porath, Professeur associé de management à l’Université de Georgetown, la propagation des comportements toxiques des employés est très puissante et le pouvoir de contamination tout autant si l’on se réfère à son article de l’Harvard Business Review paru en novembre 2016. C’est pourquoi il est crucial que les employés et les managers sachent reconnaître et traiter les comportements toxiques le plus rapidement possible car la seule façon de réduire ces effets toxiques sur leur entourage, et par-delà l’organisation, reste encore souvent l’isolement (entendu comme défini dans quelques instants). Cela est d’autant plus vrai si sa pratique néfaste se concentre sur le harcèlement moral au travail. Sinon c’est le collectif et l’organisation qui sont en danger à plus ou moins court terme : ces comportements nocifs engendrent en effet un certain nombre d’effets néfastes pour l’organisation et les salariés eux-mêmes : démotivation et performances amoindries, rétention d’informations et méfiance accrues, perte de sens du travail, sentiment d’appauvrissement intellectuel et baisse du sentiment d’épanouissement au travail, etc.

 

Attention toutefois à ce que l’on entend par isolement. Selon ce chercheur, l’isolement se concrétise en réattribuant des projets, en favorisant les horaires flexibles et en réarrangeant la disposition des bureaux (surtout si cela concerne un open-space), en organisant moins de réunions où la présence de tous est requise et/ou en encourageant les gens à travailler à distance dans des tiers lieux voire à domicile. Le passage à un rôle d’expert au lieu d’un nouveau rôle de manager sera donc à privilégier dans le cas d’une réaffectation.

 

Si tout cela ne suffit pas, en m’appuyant sur les travaux d’Amy Gallo préconisés dans un article de l’Harvard Business Review publié en octobre 2016, voici d’autres actions que les managers peuvent entreprendre :

• Comprendre la cause de tels comportements toxiques qui peuvent trouver leur source dans la vie personnelle (en tant que manager, seuls les conseils de prendre des congés pour régler leurs problèmes ou d’entreprendre un travail sur eux-mêmes peuvent être envisagés) ou professionnelle (l’entretien annuel d’évaluation mené dans les règles de l’art, alors qu’il est tant décrié actuellement, devient alors source de pistes de solutions).

• Donner une rétroaction directe, honnête et bienveillante : aussi étonnant que cela puisse paraître pour leur entourage professionnel direct, il faut savoir que dans de nombreux cas, les gens toxiques sont inconscients de l’effet qu’ils ont sur les autres car ils sont beaucoup trop centrés sur eux-mêmes. C’est aussi valable pour les harceleurs.
• Expliquer les conséquences. En montrant à ce collaborateur aux comportements nocifs que sa volonté de ne pas se remettre en question ne lui permettra pas d’obtenir une promotion ou tout autre attendu professionnel et même le conduire à des sanctions pouvant aller jusqu’au licenciement pour faute grave comme cela peut être en cas de harcèlement moral au travail car le risque qu’il représenterait à l’obtenir serait bien trop grand pour le collectif et l’organisation, il peut décider de se remettre en question. Si toutefois il persévère, il aura été prévenu.

• Accepter que certaines personnes ne changent pas. C’est parfois difficile à admettre, d’autant que ces personnes aux comportements toxiques peuvent par ailleurs se révéler très compétentes sur leurs domaines d’expertise, mais c’est là leur liberté. C’est aussi votre liberté que de pouvoir prendre la décision de vous séparer de ces personnes si elles mettent trop en danger leurs collègues et l’organisation à persévérer ainsi. En cas de harcèlement moral au travail, l’expérience m’a d’ailleurs montrée qu’il est préférable de ne pas hésiter à de telles décisions mais cela suppose de s’y être préparé.

 

En effet, si après avoir entrepris toutes ces actions, décision est prise d’arrêter la collaboration avec ce collègue aux comportements toxiques, il convient de prendre quelques précautions au préalable. Il est en effet nécessaire de penser à constituer en amont de l’annonce de la décision un dossier regroupant le plus d’éléments factuels possibles : toutes leurs infractions seront présentées de façon concrète et elles seront accompagnées des plaintes de leurs collègues mais aussi et surtout des réponses que vous avez proposées jusqu’à présent. Le dossier solidement constitué, vous pourrez alors le transmettre au service des ressources humaines ou aux personnes en charge des affaires juridiques de votre organisation pour qu’elles procèdent au licenciement ou à la négociation dans les règles de l’art. Rappelez-vous seulement ceci : tous les éléments que vous aurez apportés seront précieux (y compris en cas d’action(s) en justice) et vous aurez ainsi créé l’occasion que l’on puisse apprécier d’une nouvelle manière votre professionnalisme managérial. En clair, vos efforts ne seront pas vains.

 

• Le cas d’un leader toxique

Point n’est besoin de rappeler que le leadership n’est pas réservé aux hautes instances dirigeantes des organisations. Tout manager ou expert, y compris en ressources humaines, peut exercer une certaine forme de leadership dans sa structure et donc avoir potentiellement des comportements de harcèlement moral au travail. Que faut-il faire dans ce cas ? Mon article « comment contrer un leadership toxique ? » détaille quelques mesures concrètes, au niveau individuel et organisationnel. J’en reprends ici quelques éléments.

 

A titre individuel, les mesures sont nombreuses. Comme Tessa Melkonian, Professeur en management à l’EM Lyon (cf. un article paru dans la Harvard Business  Review France),

• je préconise tout d’abord que la victime se reconnecte avec d’autres personnes, que ce soit au sein ou en dehors de son organisation « pour bénéficier d’un feedback réaliste sur la situation et déclencher une analyse stratégique des options possibles ».
• La prise de distance avec le bourreau est aussi conseillée, que ce soit d’un point de vue physiquenotamment via le télétravail et les communications écrites plutôt qu’orales mais aussi psychologique du fait de la prise de recul favorisée par l’entourage professionnel (collègues, N+2, DRH, représentants du personnel, etc.), voire le recours à une aide extérieure (psychologue, médecin, etc.).
• Une certaine bienveillance de la victime envers elle-même est enfin souhaitable : elle doit en effet considérer qu’elle est avant tout une victime, quand bien même elle aurait souffert d’une forme de syndrome de Stockholm (dans les cas de harcèlement moral la victime n’arrive pas à croire ce qu’elle subit et se laisse généralement persuader que c’est elle la coupable, non son bourreau qui se fait d’ailleurs souvent plaindre par sa victime).

  

A la suite de Jean Lipman-Blumen, Professeur de comportement organisationnel à la Claremont Graduate University (Californie), je pense également que les victimes de ces leaders toxiques peuvent s’en sortir à titre individuel en adoptant les attitudes suivantes, tant que l’emprise n’est pas à son maximum (ce qui n’exclut bien entendu nullement un accompagnement par un psychologue ou un psychiatre mais je reste ici dans mon champ de compétences) :

• enquêter sur le passé professionnel du leader toxique.En cela les réseaux sociaux tels Linkedin facilitent le travail. Pourquoi donc ne pas les mettre à profit ?
• tenir un journal de bord relatif aux comportements toxiques du leader dans l’organisation. Il ne s’agit pas de tenir un journal intime qui met à l’honneur l’expression des sentiments mais d’un recueil qui recense les faits, dates, décisions, acteurs concernés, etc. Cela sera en effet d’une valeur inestimable quand les mauvaises décisions du chef toxique et les actions destructrices qu’il a conduites devront être mises en lumière.
• consulter des collègues de confiance qui interagissent avec le même chef aux comportements toxiques. Il est en effet fort probable que les victimes, ou du moins les personnes observatrices averties, soient plus nombreuses que pensées a priori.
• créer une coalition pour agir ensemble pour le bien de chacun et de l’organisation : à plusieurs il sera en effet plus facile d’affronter le leader toxique d’une manière aussi constructive que possible, notamment du point de vue des enjeux organisationnels et obligera l’employeur à s’emparer du problème s’il ne veut pas que sa responsabilité soit engagée devant les tribunaux.
• Par contre, la victime du leader toxique ne doit pas envisager de confrontations en solo. Les confrontations sans témoins ouvrent en effet la possibilité pour le leader de reprendre l’ascendant sur sa victime et de manière encore plus forte qu’auparavant.

 

Si les mesures personnelles précédentes ne suffisent pas, d’autres actions plus drastiques peuvent être envisagées, même si elles sont bien plus risquées :

• l’adoption d’une stratégie pour saper ou évincer le leader (c’est cela ou le risque de devenir complice de la toxicité du leader). Attention cependant à ne pas ouvrir les hostilités sans avoir la documentation essentielle pour convaincre les collaborateurs potentiels (le journal de bord cité précédemment se révèle alors précieux) ni même sans avoir repérer les forces en présence (les alliés potentiels pouvant être des pairs du chef toxique et/ou des membres du conseil d’administration)
• alerter les médias ou les organismes de réglementation appropriés (comme le font les lanceurs d’alerte); saisir les tribunaux si le conseil d’administration refuse d’agir face à des pratiques contraires à l’éthique ou pénalement démontrables.
• le départ est enfin une stratégie honorable à ne pas négliger, c’est une question de survie, quitte à agir après en étant hors d’atteinte, y compris auprès des tribunaux (cf. la jurisprudence vue précédemment).

 

Quoi qu’il en soit, ces différentes actions individuelles plus radicales renvoient à la nécessité qu’une option organisationnelle soit également envisagée pour éradiquer, ou du moins limiter, ces comportements toxiques adoptées par certains leaders :

• la limitation du mandat des leaders dans une même fonction. La remise en cause régulière ne permet pas en effet à certains de s’installer dans de tels comportements toxiques et encore moins dans le harcèlement moral au travail en toute impunité.
• la pratique des évaluations à 360 degrés. Ces évaluations confidentielles des dirigeants par ceux avec qui ils interagissent fréquemment (leurs collaborateurs, mais également leurs collègues et leurs pairs) permet en effet de mettre en lumière les comportements nocifs mais également ceux plus vertueux.
• un processus de recrutement plus transparent et rigoureux, notamment sur la vérification des antécédents professionnels et des traits de personnalité des candidats aux postes à responsabilité
• un processus de séparation d’avec les leaders toxiques plus identifié: si le harcèlement moral fait l’objet de mesures correctives et préventives bien connues, la prudence voire la retenue des harceleurs sera plus grande (n’oublions pas que la peur les guide).
• un retour à la notion de responsabilité effective des responsables.Il faut en effet rappeler que les bons résultats obtenus ne donnent pas un blanc-seing à n’importe quel comportement, le harcèlement moral en tête. Jean Lipman-Blumen considère d’ailleurs que les dirigeants qui sont réticents à affronter ou, pire encore, incapables de reconnaître leurs erreurs sont probablement bien sur le chemin d’un leadership toxique.
• des mécanismes de protection pour les lanceurs d’alerte. Dans certains pays, le gouvernement protège les dénonciateurs avec des programmes et des politiques officiels. Cela suppose cependant que le statut de ces lanceurs d’alerte soit clarifiécomme le préconise Patrice Cailleba, Professeur de Management à Paris School of Business.

 

Ces mesures organisationnelles ne sont pas exhaustives, d’autant qu’elles peuvent aussi s’appuyer sur le renforcement de pratiques managériales plus vertueuses car plus abouties (je pense notamment au développement des politiques de management des compétences plus élaborées) et plus éclairées sur les modes managériales (cf. par exemple celle de l’entreprise libérée).

Enfin, il convient de garder à l’esprit ceci :

• Tout d’abord, mon chef toxique peut être votre sauveur héroïque.
• En outre, tout leader toxique individuel ne fonctionne pas nécessairement en mode toxique dans toutes les situations, ni tout le temps, même dans des circonstances identiques (même s’il est fréquent qu’un harceleur au travail le soit aussi au niveau familial).
• Pour compliquer les choses, lorsque différents leaders toxiques sont comparés, il s’avère qu’ils présentent des types de toxicité divers à des degrés variés. En outre, les conséquences de leurs décisions et leurs actions toxiques diffèrent également considérablement d’un cas à l’autre.

 

Pour saisir la complexité des leaders toxiques, à plus forte raison quand ils pratiquent le harcèlement moral au travail qui est souvent conjugué avec d’autres actes nocifs, il faut donc recourir à un cadre multidimensionnel, qui traite de leurs intentions, de leurs comportements, de leur caractère et de l’impact des conséquences de leurs décisions mais aussi de leurs actions, y compris au niveau managérial, le cas du harcèlement moral au travail rendant cette démarche encore plus nécessaire que tout autre situation toxique.

 

• Le cas d’un leader charismatique

Je sais combien le charisme est apprécié dans les organisations et son développement l’objet de modules de formations et de pratiques de coaching. Je ne cherche donc pas à nier cette réalité (j’ai d’ailleurs réfléchi à savoir si manquer de charisme était une tare irréversible) mais combien de fois je me suis trouvée face à des personnes faisant la promotion du charisme sans vraiment savoir le définir et encore moins connaître ses côtés obscurs, en particulier ses liens avec le narcissisme, régulièrement à l’origine du harcèlement moral au travail. Ayant déjà eu l’occasion d’écrire un article à ce sujet, je renvoie le lecteur à son contenu mais je pense nécessaire de rappeler ici un élément (les références universitaires mobilisées sont citées dans mon article).

 

Selon Tomas Chamorro-Premuzic, Professeur de Psychologie du Travail à l’University College London ainsi qu’à la Columbia University qui fait autorité à l’international sur ce thème, bien que le charisme soit communément défini comme étant l’un des attributs les plus célèbres du leadership, il n’y a pourtant que peu de preuves que le charisme aide les leaders à être plus efficaces :

« Au contraire, le charisme a souvent l’effet inverse parce qu’il aide les dirigeants à tromper et à manipuler leurs partisans en masquant leur propre incompétence. D’un point de vue psychologique, le leadership est avant tout un processus d’influence, mais il n’y a pas de réel avantage pour les adeptes à être fortement influencés par quelqu’un qui n’a aucune idée. Ainsi, lorsque les leaders sont charismatiques mais manquent de jugement, de vision ou de capacité à former des équipes efficaces, ils peuvent être très destructeurs. C’est un peu comme donner une mitraillette chargée à un idiot ». Tomas Chamarro-Premuzic, “How We Can See Past The Allure Of Charismatic Leaders”, Article FastCompany du 24/03/2015.

 

Plus encore, le charisme a un côté sombre qui rend la méfiance nécessaire car

« plus le leader est influent, plus ce côté obscur sera toxique. Plus particulièrement, il existe un lien étroit entre le charisme et le narcissisme, un trait de personnalité sombre associé à «un sens grandiose de la suffisance, le souci du succès et du pouvoir, un sentiment d’infaillibilité et une confiance suprême dans son intelligence ». Tomas Chamarro-Premuzic, “How We Can See Past The Allure Of Charismatic Leaders”, Article FastCompany du 24/03/2015.

 

Ainsi une personnalité narcissique peut être considérée comme charismatique tout en étant néfaste pour l’organisation et ses individus. Nous voilà dans le cas connu du harceleur au travail.

 

Dès lors, au niveau organisationnel, que faut-il faire ?

• Evaluer le potentiel de leadership d’un candidat à un poste managérial en se focalisant sur ses compétences plutôt que sur son charisme supposé.

• Rechercher les caractéristiques de la personnalité féminine de chacun, ces éléments atténuant tous les effets destructeurs du leadership selon Tomas Chamorro-Premuzic (op. cit.). D’ailleurs pour Desrumaux (in « Le harcèlement moral : l’enfer au travail », Cerveau & Psycho, 2009, 36, pp. 30-35), les personnes harceleuses sont essentiellement des hommes, quel que soit le genre de la personne harcelée.
• Se rappeler que tout ce qui brille n’est pas de l’or.Tomas Chamorro-Premuzic (op. cit.) insiste, à raison, sur le fait que « nous devons comprendre que la seule façon objective d’évaluer la performance des leaders est d’examiner l’effet qu’ils ont sur leurs équipes et leurs partisans ». Ce conseil est d’autant plus judicieux si un cas de harcèlement moral au travail est concerné.

 

Ces éléments renvoient cependant à des compétences managériales dont tout membre des organisations ne dispose pas toujours. Je ne peux aborder ici ce thème de l’incompétence en responsabilité tant cet article est déjà long mais il fera l’objet de prochains développements. Pour un premier éclairage, je renvoie cependant le lecteur à mon article « Quand incompétence et comportement toxique se retrouvent dans des postes à responsabilités ». Quoi qu’il en soit rappelons-nous que les personnes très / trop compétentes, différentes et refusant de se soumettre au formatage, à la pensée unique (Cf. les travaux de M.F. Hirigoyen) sont généralement victimes de harcèlement moral au travail. Cela fait écho à ces leaders que l’on pense charismatiques mais en réalité souffrent d’un flagrant manque de compétences camouflé par des attitudes narcissiques donnant l’apparence du charisme. Ainsi, le nœud fondamental du harcèlement moral au travail se constitue d’un point de vue managérial autour de la notion de compétence présente chez les uns, absente chez les autres, ce qui justifie aux yeux des harceleurs, surtout s’ils sont des imposteurs en matière de leadership, d’être sans pitié envers leurs victimes.

 

 

Le temps de la conclusion étant venu que cela concerne cet article ou cette trilogie sur cette thématique du harcèlement moral au travail, je souhaiterai rappeler quelques points fondamentaux.

• Tout le monde peut devenir potentiellement victime ou bourreau, certes à des degrés divers, mais laisser prospérer des comportements de harcèlement au travail au motif que ce n’est pas bien établi revient à délibérément chercher à jouer avec le feu (y compris au regard des jurisprudences): pour reprendre l’analogie du cancer, cela serait assimilable à savoir que des tumeurs sont déjà déclarées, sans chercher à connaître leur degré de malignité et encore moins à les traiter.
• Reconnaissons toutefois que la difficulté revient à poser un diagnostic tant ce fléau est souvent confondu avec d’autres pathologies managériales ou reconnu « post-mortem » (généralement au sens figuré mais parfois, hélas, au sens propre) : les juges ne peuvent en effet qualifier une situation de harcèlement moral au travail qu’après en avoir été saisi, c’est-à-dire souvent bien longtemps après les méfaits. Les victimes, qu’elles soient les personnes directement concernées, leurs collègues (les victimes collatérales) ou les organisations totalement gangrenées ont alors eu le temps d’être profondément affectées, voire détruites, et les bourreaux de partir plus loin tout en ayant ainsi appris à perfectionner leurs techniques de harcèlement au travail sans se faire prendre. Une action curative et préventive la plus rapide possible sera donc préférable à une autopsie bien longtemps après les faits si le souhait de sauver les vies individuelles et organisationnelles est très présent.
• De la même façon, le protocole de soins en cas de harcèlement moral au travail ne peut se résumer à des actions ponctuelles ou de surface, un « pansement » tel une réunion d’information, une écoute bienveillante de la victime ou son changement de poste. Ces actions sont bien évidemment nécessaires mais elles sont non suffisantes. Pour reprendre l’analogie avec le cancer cela reviendrait à considérer qu’une réunion d’information et un accompagnement bienveillant suivi d’un acte de chirurgie curative serait suffisant pour soigner une telle maladie. Tout individu, même sans avoir l’expérience directe du cancer, sait pourtant qu’un protocole bien plus important (examens préalables, biopsies, chirurgie, rayons, chimiothérapie, etc.) est prévu en cas de maladie avérée. La même logique doit ainsi prévaloir en cas de harcèlement moral au travail car cette maladie organisationnelle évolue très vite dès son apparition et entraîne dans son sillage d’autres maladies tout aussi dangereuses, le harcèlement sexuel et d’autres comportements toxiques également transmissibles et contagieuses. Des actions judiciaires ne peuvent donc exclure des actions managériales curatives et préventives à plus ou moins longue portée et à différentes échéances.
• Par ailleurs, le traitement du harcèlement moral au travail suppose lui aussi un travail d’experts pluridisciplinaires sur plusieurs années (la rémission dans un cas comme dans l’autre ne peut être prononcée avant 5 ans minimum). Toutefois le combat ne peut se mener sans les victimes elles-mêmes et leur entourage. La seule différence notable, c’est qu’en cas de cancer, la victime est un unique patient alors qu’en cas de harcèlement moral au travail, les victimes d’un seul harceleur sont souvent plusieurs et l’organisation elle-même est également victime. Pourtant ces éléments sont souvent ignorés des directions et quand elles en prennent conscience, il est souvent trop tard, les juges ayant rendus leurs analyses des années après les méfaits.
• Enfin, la fréquence et la gravité des situations du cancer et du harcèlement moral au travail n’ont été dénoncées au niveau des sociétés internationales qu’à partir du moment où les pouvoirs publics et les instances mondiales s’en sont emparées vu l’ampleur des phénomènes. Ce n’est qu’à partir de là qu’une logique curative et préventive n’a pu être établie à grande échelle, pour concerner tous les individus. Rappelons en effet qu’en France selon le Ministère du Travail, plus ou moins un tiers des salariés déclarent avoir été victimes d’au moins un comportement hostile au travail (cf. Dares, 2017) quand une proportion à peu près équivalente de personnes en activité professionnelle est touchée chaque jour par le cancer (selon l’Institut National du Cancer (INCa), sur les 1.000 nouveaux cas de cancers diagnostiqués chaque jour, il faut savoir que 400 concernent des personnes en activité professionnelle). Dès lors, les actions curatives et préventives à grandes échelles ne sont plus optionnelles mais vitales.

Il faut donc espérer que l’adoption en juin 2019 par la Conférence internationale du Travail de sa convention et de sa recommandation pour combattre la violence et le harcèlement au travail (Plus de détails dans l’article n°1 de cette trilogie consacrée à cette thématique) aura les mêmes perspectives et surtout les mêmes résultats dans la lutte contre le harcèlement moral au travail que ceux auxquels ont abouti l’institut international de lutte contre le cancer (le CIRC, créé en 1965 sous l’égide de l’OMS, Organisation Mondiale de la Santé) sur son domaine d’action.

Ceci étant dit, je me permettrai en toute fin de conclusion quelques mots plus personnels pour justifier l’existence de cette trilogie. J’ai conscience qu’exposer ainsi mon expertise sur ce sujet est prendre le risque d’être critiquée voire pillée dans mes idées. Je dirai seulement qu’en ayant eu l’expérience du harcèlement moral, je sais combien individus comme structures ont du mal à s’en remettre et si la prise de conscience à laquelle voulaient aboutir ces articles de cette trilogie est atteinte, elle n’est pas suffisante pour se rétablir à plus ou moins long terme. De la même façon, les charlatans proposant le rétablissement littéralement à grands frais mais selon des expertises scientifiques rarement prouvées sont nombreux (mon expérience personnelle dans les domaines du harcèlement et du cancer associée à mon doctorat en management me permettent d’avoir un avis critique élaboré en la matière). Je souhaitais donc partager à la communauté professionnelle des grilles de lectures psychologiques et jurisprudentielles essentielles à sa prise de conscience pour l’adoption de premières mesures managériales vitales avant que la gangrène ne se généralise aux individus et organisations concernés. Nonobstant mon expérience me permet également de savoir que ce n’est pas parce qu’un protocole de soins peut facilement être trouvé sur Internet qu’il reste aisé à mettre en œuvre que cela concerne le domaine médical ou celui du management des ressources humaines. C’est d’ailleurs la raison d’être de mon entreprise (que j’ai fondée) que de permettre le travail entre différentes disciplines scientifiques afin de favoriser le retour à la pleine santé des individus au travail et de leurs organisations ayant développés des modes de fonctionnement pathogènes.