Vers des valeurs et une déviance positive valorisées en entreprises?

 

Hier encore, Les Echos publiaient une tribune sur la nécessité des valeurs en entreprise. Comment ne pas y souscrire en tant que dirigeant, manager, expert ou tout simplement comme membre du groupe social, surtout à l’heure où le manque de repères participe à la généralisation des situations de souffrances au travail? Il y a tant à dire sur un tel sujet! Pourtant il est une valeur qui est peu valorisée en entreprise parce qu’elle renvoie à une connotation négative pas forcément justifiée. C’est la déviance. Cette notion sociologique associée à celle de transgression est peu connue de façon positive et pourtant son application en entreprise pourrait être salutaire. Ce billet se propose donc de faire le point sur ce qui pourrait être une valeur managériale essentielle, à condition qu’elle soit comprise dans son essence même et non dans son acception généralement dévoyée.

 

Le plébiscite du retour des valeurs en entreprises n’est plus à démontrer: hier Eric Albert plaidait pour une retour des valeurs en entreprises comme autant de points de repère que réclament la société et plus encore les jeunes en quête de sens. Son constat est sans appel: faute de temps, les entreprises (comme les partis politiques, les religions ou toute autre forme de structures d’ailleurs) ne répondent plus à cette demande de sens que chacun ressent face aux nombreux changements auxquels il est confronté en permanence (évolution des technologies et révolution des usages, exigences accrues des clients et pression renforcée de l’environnement, etc.). Elles bornent leurs actions au travers de logiques dites responsables (les démarches de RSE et les codes de déontologie étant passés par là) mais cela ne suffit pas à donner du sens car « le sens suppose de faire référence à des points de repère qui viennent du passé auquel l’on tient » comme le rappelle justement Eric Albert. Cette quête de sens renvoie alors à l’identité de l’entreprise et à ses valeurs qui perdurent au delà des adaptations contextuelles tout en irriguant l’ensemble des actes managériaux de ses membres. Cela semble si évident et pourtant si peu appliqué que de nombreux consultants plaident désormais pour un management par les valeurs. (Je note toutefois que les débats philosophiques sur cette notion de valeurs ne sont pas toujours aussi poussés que mes souvenirs lycéens sur ce thème me le laissaient présumer!).

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Quoi qu’il en soit, certains consultants affirment même que le management par les valeurs est caractéristique d’une entreprise plus humaniste: dans cette logique « d’entreprise du 4ème type » (l’expérience des Châteauform’ en est l’illustration la plus connue), les valeurs doivent se vivre et se voir au travers de l’application de certains principes. Par exemple le leader est un serviteur, les valeurs sont renforcées par des rites, des symboles, des systèmes de reconnaissance et de rémunération adéquats, etc. Redonner du pouvoir à chaque collaborateur permet alors dans ce type d’entreprise également qualifiée d’ « hyper agile » de réussir là où une entreprise plus classique va irrémédiablement « droit dans le mur » dixit les auteurs, le bonheur des salariés étant à ce prix là. Ce concept est donc séduisant car il met en avant différents principes reconnus tels ceux présidant à la motivation et à l’intelligence collective mais il induit également le fait que ce sont les valeurs qui guident l’action des salariés, non des règles et des procédures. Ce n’est pas sans rappeler certains principes de l’entreprise libérée, ce que leurs promoteurs respectifs reconnaissent volontiers.

Mon propos n’est pas de critiquer la mise en pratique du management par les valeurs ou de l’entreprise libérée (il y aura toujours des exemples de réussite ou d’échec flagrants) mais plutôt d’avoir un regard critique sur ces concepts tel que la recherche scientifique nous l’apprend.

En ce sens, j’ai déjà eu l’occasion de montrer les limites de l’entreprise libérée ou de l’holacratie quant à leur conception de l’action managériale. Pour être caricaturale, l’un des maux de l’entreprise consiste en ses managers eux-mêmes: faisons disparaître ses cadres intermédiaires, laissons travailler chacun en pleine autonomie et l’entreprise s’en portera mieux. Véhiculer cette idée est dangereux car c’est méconnaître les rôles fondamentaux des cadres (et je ne limite pas ma pensée aux travaux d’Henri Mintzberg!) et nier les apports de l’abondante littérature consacrée aux relations interpersonnelles en entreprises (les notions de pouvoir, d’autorité et de leadership notamment). C’est aussi oublier un élément essentiel de la nature humaine: dans toute société, il existe des différenciations entre individus qui conduisent à une conception hiérarchique, aussi rudimentaire soit-elle, qu’elle soit basée sur un système de rang, de domination, de mérite ou de compétences (l’avis du philosophe académicien et professeur à Stanford Michel Serres à ce sujet est intéressant)!  En clair, faîtes disparaître la hiérarchie et elle réapparaîtra sous une autre forme car c’est inhérent à la vie en société et plus singulièrement à la vie en entreprise (les organisations publiques étant également englobées dans ce mot générique). Enfin, l’évolution des entreprises et de leur environnement renforce la nécessité d’avoir des managers compétents, porteurs de sens, car c’est au cœur même de leur mission (j’ai cependant déjà eu l’occasion de dire combien ce n’était pas « gagné d’avance » dans un précédent billet).

 

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En ce qui concerne les règles et les procédures en entreprises, c’est à la même logique et à des limites analogues que renvoie le concept de management par les valeurs mais exposer ma pensée demande quelques éclaircissements conceptuels, en premier lieu sur ce qui est entendu par « le management par les valeurs ». Les partisans de cette approche peuvent en effet poursuivre des objectifs différents: pour les uns, cela consiste uniquement à faire l’apologie d’un « simple » retour à la présence des valeurs en entreprise (le positionnement est avant tout philosophique); pour d’autres cependant, c’est un modèle de fonctionnement d’entreprise à part entière qui est proposé. L’illustration la plus connue de la mise en pratique de cette deuxième logique du management par les valeurs est celle engagée par Jacques Horovitz et son épouse. C’est en effet une véritable révolution de l’organisation des séminaires résidentiels d’entreprises qui a été conçue par ce professeur en marketing des services (aujourd’hui décédé). Rappelons d’ailleurs que l’expérience des Châteauform’ est un cas d’école en marketing des services. Leur idée est la suivante: en privilégiant une expérience-client axée sur le bien-être des participants auxquels sont proposés des formules « tout compris » (hébergement, restauration, boissons, collations, distractions, etc. sont comptabilisés selon une logique forfaitaire), c’est avant tout une extrême personnalisation du service qui est offerte dans chacune des 45 maisons du groupe Châteauform’. En ce sens chaque résidence étant pensée « comme à la maison » (les conseillers séminaires sont présentés par leur prénom et des « nounous » ou « nounours » (termes consacrés) assurent la préparation du séminaire), c’est un modèle anti-standardisation qui est proposé. Pour autant cela ne signifie pas qu’il n’y a pas des « règles du jeu » communes au fonctionnement de toutes ces résidences car elles sont constitutives de la culture de l’entreprise, la preuve:

En créant Châteauform’, Jacques Horovitz a voulu une entreprise conduite par les valeurs plutôt que par les règles. Cela laisse beaucoup plus de liberté et d’autonomie à chacun. Toutes les équipes portent haut les valeurs en les démontrant au quotidien à travers leurs pratiques de management et surtout leurs comportements. Tous sont les ambassadeurs de la culture de l’entreprise. (Citation tirée du site institutionnel).

Dénoncer une formalisation des comportements trop importante induite par des règles et des procédures trop abondantes n’est pas en soi révolutionnaire ni condamnable, bien au contraire: les nombreux travaux sociologiques en la matière en témoignent. En 1963, Michel Crozier révélait déjà les dérives de ce phénomène bureaucratique… Ses travaux ultérieurs associés à ceux d’Erhard Friedberg nous ont cependant également appris que les rapports humains engendrent des jeux de pouvoir inscrits dans des règles elles-mêmes générées par le pouvoir. En clair, quand bien même toutes les règles bureaucratiques (autrement dit formalisées) auraient disparu (ce qui est en soi utopique), des règles plus informelles prendraient le relais, ou du moins seraient plus visibles car la production de normes, et donc l’activité de régulation, est un principe fondateur de l’action sociale (mes travaux de thèse fondés sur cette approche notamment défendue par Jean-Daniel Reynaud m’ont d’ailleurs démontré la pertinence de cette conception de l’action sociale en entreprise).

Plus encore, non seulement les règles sont inhérentes à l’action humaine en entreprise mais « la transgression des règles existe de manière permanente et ne peut être ignorée ou considérée comme exceptionnelle. Pire, elle s’organise. La prise en compte des comportements organisationnels transgressifs par les managers est donc une réelle nécessité » (Stéphanie Carpentier, Dictionnaire des risques psychosociaux, Seuil, 2014, p. 802). Concrètement cela signifie plusieurs réalités: il est tout d’abord illusoire de penser pouvoir se dispenser de règles dans la vie en entreprises (ce que supposerait un management par les valeurs, du moins tel que défini par les principes de l’entreprise humaniste décrite auparavant) car les interactions humaines en entreprises les engendrent. Il est également utopiste de penser que remplacer des règles et des procédures par des valeurs appuyées par des rites, des symboles et des comportements d’engagement et d’autonomie prescrits pourraient suffire au fonctionnement efficace de toute structure (même si bien entendu des exceptions à la règle peuvent toujours exister!) car cela signifierait que remplacer des règles par d’autres règles serait toujours gage de performance (cela se saurait!). Au delà des aspects contingents propres à chaque organisation, la transgression des règles (qu’elles soient formelles ou non, officielles ou non, etc.) est également inhérente à l’action organisée. Donc les règles tout comme leurs transgressions sont inévitables car intrinsèques à l’action sociale. Enfin toute déviance à la norme n’est pas forcément négative! Pour qu’une situation de déviance puisse en effet exister, il faut que trois éléments soient nécessairement réunis : l’existence d’une norme, le comportement de transgression de cette norme et le processus de stigmatisation de cette transgression (cf. Stéphanie Carpentier, Dictionnaire des risques psychosociaux, Seuil, 2014, p. 804). Or la déviance peut être positive, tout est question de perception et de valeurs. Elle peut donc être encouragée car elle est source d’innovation sociale et organisationnelle… Bref, la déviance, ou tout du moins la transgression encadrée et encouragée, peut être un acte managérial à part entière voire même une valeur à envisager, sous certaines réserves et dans le respect des conditions inhérentes à la prévention managériale de la santé au travail, bien entendu (mais ceci est un autre sujet…).

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En conclusion, la recherche de sens est au cœur des préoccupations de chacun, y compris dans le monde professionnel, et les jeunes générations y sont particulièrement sensibles. Ceci, associé aux situations de souffrance au travail plus fréquentes, renvoie par conséquent à un nécessaire retour des valeurs en entreprises. Ainsi, conceptualiser et appliquer un management par les valeurs peut être intéressant, que ce soit d’ailleurs dans une organisation dite humaniste ou dans une structure conçue autrement, à condition que des principes fondamentaux inhérents à l’action sociale organisationnelle soient respectés. La prise en considération managériale des règles en entreprises et de leurs transgressions (et donc des comportements déviants) en font partie. Cela peut même être source d’innovation managériale et pourquoi pas d’innovation sociétale. (Dès 1970, Michel Crozier n’appelait-il d’ailleurs pas à la créativité et au non-conformisme pour lutter contre une « société bloquée » selon son ouvrage éponyme aux éditions du Seuil)? Quoi qu’il en soit, ne pourrait-on envisager que la déviance entendue de façon sociologique et positive puisse devenir une valeur réhabilitée?

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